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项目风险管理反映了一个事实，即无论在项目计划过程中已经被预测还是不可预见，一些事件或条件对项目目标会产生一定作用。这些作用可以是积极的，也可以是消极的，甚至可以导致项目与原定目标的背离。本标准为项目经理、项目团队成员、管理层和干系人提纲挈领地阐述了高效风险管理的原则，定义了项目风险管理的各个方面，尤其介绍了大多数时候大部分项目的良好做法，为项目管理专业人员提供了一个标杆。项目管理实践者可以用本标准检查自己所处的环境、项目或组织中的风险管理过程。

目  录


第1章引论	1
1.1 《项目风险管理实践标准》的目的	2
1.2  项目风险管理的定义	4
1.3  项目风险管理在项目管理中的作用	4
1.4  风险管理的良好实践	5
1.5  项目风险管理的关键成功因素	6
1.6 小结	7
第2章原则和概念	9
2.1  引言	9
2.2  项目风险的定义	9
2.3  单个风险和整体项目风险	10
2.4  干系人的风险态度	10
2.5  迭代过程	11
2.6  沟通	11
2.7  项目风险管理的职责	11
2.8  项目风险管理中项目经理的角色	12
第3章项目风险管理过程介绍	13
3.1  项目风险管理和项目管理	13
3.2  项目风险管理过程	14
第4章规划风险管理	19
4.1  规划风险管理过程的目的与目标	19
4.2  规划风险管理过程的关键成功因素	21
4.2.1  识别并解决成功项目风险管理的障碍	21
4.2.2  项目干系人参与项目风险管理	21
4.2.3  与组织的目标、政策和实践相一致	22
4.3  规划风险管理过程的工具与技术	22
4.3.1  规划会议	22
4.3.2  模板	22
4.4  文档记录规划风险管理过程的结果	23
第5章识别风险	25
5.1  识别风险过程的目的和目标	25
5.2  识别风险过程的关键成功因素	25
5.2.1  早期识别	25
5.2.2  重复识别	26
5.2.3  紧急识别	26
5.2.4  综合识别	26
5.2.5  清晰识别机会	26
5.2.6  多视角识别	26
5.2.7  将风险与项目目标相关联	26
5.2.8  完整的风险陈述	27
5.2.9  详细程度和责任人	27
5.2.10  目标	27
5.3  识别风险过程的工具与技术	27
5.3.1  回顾过去	28
5.3.2  现状评估	28
5.3.3  创新技术	28
5.4  文档记录识别风险过程的结果	29
第6章实施定性风险分析	31
6.1  实施定性风险分析的目的和目标	31
6.2  实施定性风险分析的关键成功因素	31
6.2.1  使用取得共识的方法	32
6.2.2  采用共同认可的风险定义术语	32
6.2.3  收集高质量风险信息	33
6.2.4  实施重复进行的定性风险分析	33
6.3  实施定性风险分析过程的工具与技术	33
6.3.1  选择可以界定风险重要性的风险特征	34
6.3.2  收集和分析数据	34
6.3.3  根据概率和对特定目标的影响对风险进行排序	34
6.3.4  根据概率和对整体项目的影响对风险进行排序	34
6.3.5  对风险原因进行分类	34
6.4  文档记录实施定性风险分析过程的结果	35
第7章实施定量风险分析	37
7.1  实施定量风险分析过程的目的和目标	37
7.2 实施定量风险分析过程的关键成功因素	38
7.2.1  前期风险识别和定性风险分析	39
7.2.2  合适的项目模型	39
7.2.3  致力于收集高质量风险数据	39
7.2.4  无偏见的数据	39
7.2.5  源自单个风险的整体项目风险	39
7.2.6  定量风险分析中风险的相互关系	39
7.3  实施定量风险分析过程的工具与技术	40
7.3.1  全面反映风险	40
7.3.2  计算风险影响	40
7.3.3  适合分析不确定性的量化方法	40
7.3.4  数据收集工具	40
7.3.5  定量分析结果的有效表述	40
7.3.6  重复进行定量风险分析	42
7.3.7  为应对规划提供信息	42
7.4  文档记录实施定量风险分析过程的结果	42
第8章规划风险应对	43
8.1  规划风险应对过程的目的和目标	43
8.2  规划风险应对过程的关键成功因素	44
8.2.1  沟通	44
8.2.2  明确定义与风险相关的角色和职责	45
8.2.3  指定风险应对时机	45
8.2.4  提供应对的资源、预算和进度	45
8.2.5  处理风险和应对的相互作用	45
8.2.6  确保合适、及时、有效和达成共识的应对措施	46
8.2.7  处理威胁和机会	46
8.2.8  制定战术应对前的策略	46
8.3  风险应对策略	46
8.3.1规避威胁或开拓机会	47
8.3.2 转移威胁或分享机会	47
8.3.3 减轻威胁或增加机会	47
8.3.4 接受威胁或机会	47
8.3.5 对整体项目风险应用风险应对	47
8.4  规划风险应对过程的工具与技术	48
8.4.1  应对识别	48
8.4.2  应对选择	48
8.4.3  行动规划	48
8.4.4  职责分配	48
8.5 文档记录规划风险应对过程的结果	50
8.5.1 添加风险应对到风险登记册中	50
8.5.2 添加相应的风险应对到项目管理计划中	50
8.5.3评审和记录预测的风险敞口	50
第9章监控风险	51
9.1  监控风险过程的目的和目标	51
9.2  监控风险过程的关键成功因素	53
9.2.1  风险监控与项目监控整合	53
9.2.2  持续监督风险触发条件	53
9.2.3  保持风险意识	54
9.3  监控风险过程的工具与技术	54
9.3.1  管理应急储备	54
9.3.2  跟踪触发条件	54
9.3.3  跟踪整体风险	54
9.3.4  跟踪合规性	55
9.4  文档记录监控风险过程的结果	55
附录A  项目管理协会实践标准指南	57
附录B  PMI项目风险管理实践标准的演进	59
附录C  《项目风险管理实践标准》的贡献者和审阅者	61
附录D  项目风险管理工具、技术和模板	69
参考文献	103
术语表（英文排序）	105
术语表（中文排序）	109
索引	113

图表目录



图1-1 PMI项目风险管理资源结构	2
图1-2  项目风险管理的关键成功因素	6
图3-1  项目风险管理过程流	17
图5-1  识别风险的三个类别	28
图5-2  原因、风险和影响	29
图6-1  构建风险分析的可靠性	32
图6-2  实施定性风险分析过程	33
图7-1  定性和定量分析方法的比较	38
图7-2  定量风险分析的结构	41
图8-1  规划风险应对过程的关键成功因素	44
图8-2  规划风险应对的步骤	49
图9-1  监控风险过程	53
图D1项目人员流失的因果图示例	77
图D2  交叉路口车辆相撞可能原因的故障树分析（根据项目不同进行调整）	78
图D3  力场分析驱动力和阻碍力平衡示例	79
图D4  投标状况影响图示例	80
图D5  根原因分析示例	83
图D6  SWOT分析结构示例	84
图D7  带有反馈回路的简单系统动力学模型示例	84
图D8  概率和影响矩阵中风险（威胁和机会）分为高（H）、中（M）、
 低（L）风险的示例	88
图D9  基于四个项目目标相对权重的层次分析法计算过程示例	89
图D10 在实验性技术和现有技术之间进行选择的决策树示例	92
图D11  在三种不确定的产品需求假设情景下预期货币价值分析示例	93
图D12  项目进度的蒙特卡洛模拟直方图示例	93
图D13  项目成本估算的蒙特卡洛模拟直方图示例	94
图D14  根据四个准则对选项进行比较的示例	97
图D15  简单的关键链网络	98
图D16  风险再评估过程	100
表4-1  规划风险管理过程的核心关注点	23
表D1  规划风险管理技术的例子	69
表D2  识别风险的技术	72
表D3  对结果进行描述和分析的制约因素分析示例	76
表D4  包含风险类别、子类别、具体风险与影响的核对清单示例（部分）	77
表D5  通用风险分解结构示例	82
表D6  实施定性风险分析的技术	85
表D7  从对三个具体目标的影响来评价单个风险的概率和影响级别定义的例子	87
表D8  实施定量风险分析的技术	90
表D9  规划风险应对的技术	95
表D10  风险监控过程的技术	98

第1章  引论
项目管理协会（Project Management Institute，PMI）实践标准是对《项目管理知识体系指南》（PMBOK?指南）（第4版）或其他PMI标准中定义的工具、技术或过程的使用进行的指导。实践标准的目标读者是那些项目管理的参与者，包括项目经理、项目成员、合同人员、主管和其他项目干系人。
本实践标准阐述了一个特定知识领域内的过程、活动、输入和输出，以及什么是重要的过程、工具或技术，它们分别是做什么的，它们为什么是重要的，什么时候执行或使用它们，如有必要则进一步说明由谁来执行等信息。本实践标准不包括过程如何执行的细节描述，这些主题留待诸如其他操作手册、使用说明、相关课程等来讨论。
本章包括以下内容：
1.1 《项目风险管理实践标准》的目的
1.2  项目风险管理的定义
1.3  项目风险管理在项目管理中的作用
1.4  风险管理的良好实践
1.5  项目风险管理的关键成功因素

项目管理

骆庆中，教授，华东师范大学MBA。PMI中国《项目管理杂志》编委副主任，历任上海电力学院 情报室主任，图书馆长助理；金仕达卫宁公司高级项目经理；清晖、威训等项目管理培训机构首席讲师；独立项目管理咨询师。曾任中国南车集团青岛四方有限公司，伊拉克动车组 项目管理顾问，该项目得到中央电视台的报道。在《项目管理杂志》有多篇项目管理方面的译文发表。

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