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三位具有丰富项目管理实践与咨询经验的资深项目经理，通过形象直观的图表解析、清晰严谨的运作流程、简易实用的操作模板、丰富生动的管理实例，帮助提升和激发读者以下方面的能力：评估组织建立项目管理办公室（PMO）的必要性及建立的条件是否成熟；向管理层推荐PMO的理念和价值，制订合适的PMO建设计划；带领或直接参与PMO建设项目团队，并在其中担当重要角色；协助或参与PMO的有效运作，成为PMO成员，或为PMO提供支持。本版新增了PMO的3个关键职能、治理环和PMO价值的度量指标等内容。

目  录  



第1章  	PMO的概念和存在形式 / 1

  1.1   项目在组织中的地位 / 2
  1.2    项目组合、项目集及项目之间的关系 / 4
  1.3    什么是项目管理办公室（PMO） / 5
  1.4    职能型组织中的PMO / 6
  1.5    矩阵型组织中的PMO / 7
  1.6    项目型组织中的PMO / 7
  1.7    复合型组织中的PMO / 9
  1.8    多层级的PMO / 10
  1.9    孤岛型部门级PMO / 10
  1.10   PMO与项目经理的关系 / 12
  1.11   PMO与项目经理的经理的关系 / 13
  1.12   PMO聘任的专家委员 / 13
  1.13   PMO的其他干系人 / 14
  1.14   PMO职能综述 / 15

第2章  	PMO的战略职能 / 17

  2.1    战略是什么 / 18
  2.2    PMO责任范围的圈定 / 18
  2.3    战略规划路线图与项目组合路线图 / 21
  2.4    制订项目投资组合计划 / 22
  2.5    制定项目准入标准 / 25
  2.6    制定项目优先级标准 / 27
  2.7    制定多项目冲突处理规则 / 30
  2.8    制定项目退出标准 / 34
  2.9    监控成果过渡，确保战略落地 / 38
  2.10   制定项目成功标准 / 41
  2.11   对战略一致性进行持续监管 / 43

第3章  	PMO的治理职能 / 45

  3.1    治理是什么 / 46
  3.2    项目治理的主体 / 46
  3.3    项目治理的目的 / 48
  3.4    什么是无效治理 / 50
  3.5    治理的关注面——治理环 / 52
  3.6    监管项目绩效 / 53
  3.7    监管项目重大问题 / 56
  3.8    监管项目重大变更 / 58
  3.9    监管项目重大风险 / 59
  3.10   监管项目环境变化及沟通 / 60
  3.11   监管项目收益 / 61
  3.12   监管流程及合规性 / 62
  3.13   治理框架——项目生命周期 / 63

第4章  	PMO对选择阶段项目的治理 / 67

  4.1    项目选择概述 / 68
  4.2    PMO在项目选择阶段的职责综述 / 70
  4.3    通用的项目选择过程 / 71
  4.4    内部项目选择阶段PMO的职责和评审工作 / 74
  4.5    客户项目选择阶段PMO的职责和评审工作 / 84

第5章  	PMO对启动和计划阶段项目的治理 / 96

  5.1    PMO在项目启动和计划阶段的职责综述 / 97
  5.2    PMO在启动和计划阶段的行政支持工作 / 98
  5.3    PMO在启动和计划阶段的主要监控环节 / 100
  5.4    PMO在启动和计划阶段的主要评审活动 / 103

第6章  	PMO对实施阶段项目的治理 / 106

  6.1    项目实施阶段PMO的职责综述 / 107
  6.2    PMO确定项目绩效管理方法 / 108
  6.3    PMO在实施阶段的主要监控环节 / 120
  6.4    PMO在实施阶段的主要审查活动 / 123
  6.5    PMO在实施阶段的其他工作 / 135
第7章  	PMO对危机项目的治理 / 144

  7.1    确定危机项目，委派整改组长 / 145
  7.2    成立整改小组，召开启动会议 / 147
  7.3    调查项目状况，确定主要问题 / 151
  7.4    重新修订项目目标，制订详细整改计划 / 160
  7.5    执行整改计划，重树团队信心 / 163
  7.6    完成整改，建立项目新基线 / 165
研讨会 / 168

第8章  	PMO在项目收尾和评价阶段的职责 / 172

  8.1    项目收尾和评价概述 / 173
  8.2    PMO在项目收尾和评价阶段的职责综述 / 175
  8.3    PMO在收尾和评价阶段的主要监控环节 / 176
  8.4    PMO在收尾和评价阶段的主要审查和评价活动 / 177
  8.5    PMO在收尾和评价阶段的行政支持工作 / 185
案例分享 / 185

第9章  	打造项目管理卓越中心 / 190

  9.1    建立组织项目管理体系 / 191
  9.2    管理组织项目数据库 / 205
  9.3    项目经理和项目团队成员绩效评价 / 212
  9.5    建立项目管理能力框架 / 224
  9.6    项目管理文化建设 / 231
案例分享1 / 233
案例分享2 / 235
研讨会 / 241

第10章  	从无到有组建PMO / 244

  10.1    阶段1  PMO建设项目论证阶段 / 246
  10.2    阶段2  PMO建设项目启动和计划阶段 / 248
  10.3    阶段3  组织现状调研和PMO概念普及阶段 / 249
  10.4    阶段4  PMO筹建阶段 / 250
  10.5    阶段5  PMO试运行阶段 / 254
案例分享 / 256
研讨会 / 265
他山之石1  PMO的其他形式：外包、虚拟…… / 268
他山之石2  来自CIO的建议 / 269

第11章  	如何彰显和度量PMO的价值 / 271

  11.1    PMO现状分析 / 272
  11.2    PMO的典型症状 / 273
  11.3    PMO：从成本中心到利润中心，再到投资中心 / 275
  11.4    PMO价值的度量指标 / 276
  11.5    个案探讨和延伸资源 / 280

附录A  缩略语 / 284
参考文献 / 287

第2版前言



本书在2010年出了第1版，受到业界的广泛好评。到目前为止，时间已经过去了整整6年，期间发生了很多变化。社会技术发生了变化，企业运作方式发生了变化，项目管理的实践和方法论发生了变化，项目管理办公室（PMO）的生存状态发生了变化，人们对PMO的认知发生了变化，当然，本书作者的阅历也发生了变化。就着这诸多的变化，就着尊敬的读者们仍然对PMO这个话题感兴趣，我们通过认真的思考、仔细的斟酌，对原书内容进行了修改和补充，特推出了全新的第2版。
在这6年期间，作者走访了许多企业，尤其是从2014年开始的“PMO现状调查”，收到了上百家企业的答复，使得作者能够更为深入地了解PMO发展过程中积累的经验以及遇到的问题。本版力图把这些经验和问题放在大家面前，引发大家的关注和思考。
1．新形势下PMO面临的挑战
2010年本书第1版推出时面临的形势是，虽然有一部分企业已经建立了PMO，但是对于大部分企业来说，PMO是一个新颖的话题，他们开始对这个话题感兴趣，并且开始考虑在自己的企业里筹建PMO。基于这样的背景，第1版主要讨论了如何从无到有组建PMO，以及组建之后如何运作PMO，包括详细的指导步骤、图表模板和案例讨论。而在最近的这6年期间，大部分的组织都组建并运行了PMO，当前摆在他们面前的主要问题是：如何展示PMO的价值？如何让组织上下真正认可PMO的存在价值？有的PMO因为无法展示价值而陷入窘境，甚至有的PMO因为其价值不能及时获得认可，在运行两三年之后被迫关停。所以，本版将着重讨论如何解决项目管理办公室运作过程中出现的问题，如何向组织决策层、项目团队和项目客户彰显PMO存在的价值。
我们遇到过一些PMO，他们处境尴尬，举步艰难。有的PMO希望在组织内部推广项目管理体系和最佳实践，希望对正在运作的项目进行指导，但是遭到了项目实施部经理（也就是项目经理的直线经理）的抵制，他们认为自己足以指导和监管本部门的项目工作，不需要第三方插手；有的PMO希望了解各下属单位的项目进展，希望这些项目能够通过已经建立的项目管理信息系统报告进展，为此还举行了多次宣讲和培训，但是项目团队不配合，他们觉得项目经费是我们单位自己负担的，项目成果也是我们单位自己使用的，我们为什么要向你们报告进展；有的PMO倒是获得了审查和指导项目团队的机会，但是，审查之后，没有权力为团队调配所需的资源，也没有能力提出对团队有实际帮助的指导建议。
当然，我们遇到的更多的是运作良好的项目管理办公室，他们能够敏锐地发现组织当前存在的问题或瓶颈，协调组织上下一起解决问题，真正体现了自己存在的价值，获得了组织的认可。有一个公司的PMO，专门负责监管内部流程改进类项目。每个年度初期，PMO会号召各个部门提出本年度的改进项目，经过仔细筛选和辅导，确定项目并预估各个项目收益；在年中深入项目进行辅导，在年末由财务部门计算各个项目实际创造的收益。每个项目的收益不算大，但是所有项目的收益加在一起，连公司总经理看了都很惊讶。另一家公司的PMO，以半年为一个工作周期，每个周期内确定要解决或改善的主要问题。最近半年，他们通过客户声音分析，确定的主要问题是：把静态的实验室交叉测试排产方式调整为动态排产方式，在不增加固定资产投资和员工工作负荷的前提下，显著缩短项目交付周期。半年过去了，PMO的工作取得了明显进展，交付周期缩短为原来的2/3，客户投诉率大幅下降，员工满意度明显上升。还有一家大型央企的ERP运维部门，以前把自己定位为一个简单的、被动的运维服务角色，现在他们重新定义了自己的角色，成为主动管控的ERP项目管理办公室。对各分厂提出的需求，建立了完整的包含“分析—审批—分包洽谈—实施监控—交付部署”的五步法治理流程，避免了曾经存在的主要问题，比如，业务和技术间的沟通隔阂，重复开发，开发过程不可控，验收不合格率高，部署后员工不会使用等。而且，ERP项目管理办公室还主动定期开展同行对标学习，主动启发业务部门提出新的IT需求，真正起到通过IT促进业务的作用。
2．本版新增内容
不管是运行艰难的PMO，还是运作良好的PMO，都引发了我们很多思考，带给我们很多启发。在本版中，我们不仅希望能够总结和分享那些运作良好的PMO的做法，也希望对运行艰难的PMO所遇到的问题进行探讨。本着这样的想法，本版中主要增加了以下内容：
（1）PMO的3个关键职能
在与近百家企业PMO的访谈过程中，我们了解到每个PMO承担的职责平均有20多种。虽然履行了这么多职能，但仍然无法得到领导与同事的认可。究其原因，主要是职能虽多，但大多数都是简单的单向支持职能，如组织培训、提供模板、建立流程、筹备会议、收集报告、编写报告等。而组织对PMO的根本要求是：对上承接战略，对下指导实践。基于此，我们总结和定义了PMO的3个关键职能，包括战略职能、治理职能和卓越中心职能。这3个职能各有明确的侧重点，但并非完全独立，而是相辅相成的。战略职能重在通过参与战略规划、制定项目准入标准、退出标准、成功标准等手段确保组织所有项目与组织战略的实时同步。治理职能重在对正在运行的项目进行全程监督、控制、评审和决策，确保项目的成功交付，从而对组织战略的实现做出贡献。治理过程中需要用到在战略职能中定义的各种标准，而治理过程获得的经验教训都将贡献给卓越中心职能。卓越中心根据组织的项目运行经验，并参照业界的最佳实践，确定适合组织当前业务的项目管理流程、方法和工具，培养组织项目管理能力，并根据组织发展战略，前瞻性地优化流程、储备能力。
（2）PMO的治理环
有的PMO对项目的监控力度不够，导致问题项目不能被及时发现，得不到及时指导；有的PMO对项目的监控力度过大，干扰了项目的正常工作，压抑了项目团队自身的创造力；而有的PMO则选择了错误的监控关注点，并将主要精力放在根本不产生客户价值的工作上。在总结了诸多运作良好的PMO的实践经验的基础上，本版提出了PMO的治理环，明确定义了PMO在治理过程中需要监控的8个方面。这8个方面从组织角度、发起人角度、客户角度、团队角度等核心干系人的利益出发，通过综合监控，确保项目的进展和结果可以满足所有关键干系人的要求，为项目成功奠定基础。在治理环中，关注的8个方面分别是：① 项目的战略一致性；② 项目绩效；③ 项目重大问题；④ 项目重大变更；⑤ 项目重大风险；⑥ 项目环境变化及沟通；⑦ 项目收益实现；⑧ 项目流程及合规性。位于治理环中心的是“治理决策”。这也说明了项目治理的最终目的是决策，而形成决策的依据是对治理环中8个方面的综合评审结果。项目治理基于项目生命周期模型，在生命周期的每个阶段控制关口，PMO都需要带领项目的治理主体，一起转动治理环，得出治理决策，确保项目行驶在正确的轨道上。
（3）PMO价值的度量指标
有的PMO觉得自己的工作很有成就感，但是却苦于找不到合适的指标来展示这些成就，他们希望有一些可衡量的指标，能够让人们清楚地了解PMO所创造的价值。本版新增了最后一章，对项目管理办公室的价值指标进行了讨论，列举了诸多可选的指标，包括定量指标、定性指标、直接指标和间接指标。PMO主动为自己的工作设置指标，无异于给自己戴上一个紧箍咒，但是，那些运行良好的PMO的经验显示，PMO不仅要给项目定指标，还要给自己定指标。对于PMO来说，有了指标，就有了明确的工作方向，也有了前进的动力，更有了要求其他部门给予配合的理由。当然，在选择指标的过程中，PMO要结合组织当前的实际情况，考虑自身发展所处的阶段。PMO指标的设定要得到决策层、管理层、项目团队及其他项目关键干系人的共同认可。
3．本书各章导读
在编写本书的过程中，我们力求做到结构简单、内容务实。
?	第1章介绍了当前PMO的几种典型的存在形态，讨论了PMO与相关个人及部门的关系，概要介绍了PMO的3个关键职能。
?	第2章详细介绍了PMO的战略职能，说明了PMO与战略规划的关系，以及为了执行战略，PMO需要制定的多个相关标准。
?	第3章介绍了PMO的治理职能，定义了项目的治理主体，提出了包含8个方面的项目治理环、基于项目生命周期模型的治理框架。
?	第4～8章，以通用的项目生命周期模型为线索，顺序讨论了PMO在各个阶段的治理活动，从项目选择、项目启动和计划、项目实施、危机项目整改，一直到项目收尾和收益转化。
?	第9章介绍了PMO的第3个关键职能，即卓越中心职能，包括为组织建立项目管理体系、管理组织的项目知识库、对项目经理和成员进行绩效评价、建立组织项目管理能力框架、规划项目经理职业发展道路，以及在组织中营造项目管理文化氛围等。
?	第10章从项目管理顾问的角度出发，讨论了在组织中从无到有地建立PMO的详细过程，介绍了PMO建设项目的通用生命周期模型及各个阶段的主要工作。
?	第11章介绍了用来度量PMO价值的诸多实用指标，并且提供了基于PMO职能分解的详细评估表。
在编写本书的过程中，作者虽然做了大量的访谈和研究，但其中难免有不足之处，恳请读者不吝指出，共同探讨，共同提升。如读者有疑问或建议，可通过以下电邮联系作者：1207716216@qq.com；也可以关注作者公众微信号xujianglin2014，了解有关项目管理及PMO的更多动态信息。




 第1版前言




项目管理办公室（PMO）正在引起全球范围的关注，越来越多的组织开始筹建并拥有自己的PMO，并且逐渐开始从中感受到PMO给组织带来的可度量价值。美国CBP（商业实践中心）从2006年开始评选年度PMO奖项，思科公司、阿尔卡特-朗讯公司、EDS公司、澳洲证券交易所都曾榜上有名。2009年获得最佳PMO奖项的是Rockwell自动化公司的软件项目办公室，其16个业务单元内建立了统一的项目管理体系，因为他们的努力，Rockwell公司的预测能力和工作效率有了显著提高，创新的步伐也加快了。2009年，在PMO的支持和督促下，Rockwell公司有史以来第一次按时、按预算完成了一个由20个项目组成的产品交付。
在中国，越来越多的人开始对项目管理产生兴趣，很多组织也正在投入时间和资源对项目管理人员进行培训。与此同时，那些项目密集型的组织和部门已经开始筹建和运作项目管理办公室，因为他们已经意识到组织项目管理水平的提升不仅需要优秀的项目经理，还需要成熟的组织体系作为支撑。随着项目管理理念的不断提升，组织对项目管理办公室的职能期望也越来越明确，PMO不再仅仅是一个建立流程、提供模板、整合报告的行政机构，PMO追求的是组织所有项目的成功和组织整体战略的成功。国内外诸多组织对项目管理办公室的实践，也向我们展示了PMO为组织带来的实际价值：在没有建立PMO或没有有效运作PMO的组织中，由于项目选择失误和项目实施不善造成的项目失败率要远远高于那些拥有且有效运作PMO的组织，平均每个项目成员每年完成的项目金额数也远远低于那些能够有效运作PMO的组织。
仅仅成立一个叫作PMO的组织机构，并不能真正发挥PMO的作用。如何组建PMO、如何定义PMO的职能、如何运作这些职能、如何让PMO与组织的已有职能有效融合，一直是那些对PMO感兴趣并且期望通过PMO不断改善组织绩效的人长期以来探讨的话题。本书作者也在其列。从2000年开始，我们在实际工作中对项目管理办公室的职能进行了尝试与探索，遇到过困难和挑战，也体会到了价值和收益。在此，我们把多年来对PMO职能的实践、探索和领悟进行了总结，汇集成书，希望和业界同行一起分享，取长补短，共同提高。
本书的目标读者包括所有对PMO感兴趣并希望追求组织成功和个人职业成功的人。对于那些来自已经设有PMO职能的组织的读者，我们希望通过本书和他们一起探讨PMO应当具备的基本职能，以及如何最大限度地发挥这些职能。成功运作的PMO不仅可以提升组织的竞争力，而且可以兼顾员工在组织中的工作愉悦程度。对于那些来自目前暂时还未设立PMO职能的组织的读者，我们期望通过本书和他们一起探讨是否有必要在组织中建立PMO、如何向组织推荐PMO的价值、如何帮助组织建立PMO，以及如何开始运作PMO并真正发挥其作用。
我们还期望通过本书和那些已经获得PMP认证或拥有丰富项目管理经验的一线项目经理们进行沟通。我们并不准备和他们探讨如何保证单个项目的成功（虽然他们对此肯定有丰富的经验和独特的看法），而是希望和他们一起探讨如何把一个项目的成功经验推广到组织的其他项目中，从而追求组织中所有项目的成功。通过探讨，还希望对拓展他们的职业道路有所帮助或启迪。
PMO不是一门理论，而是一种实践。本书内容主要取自3位作者多年来亲身经历的项目管理实践，书中提供的都是操作层面的流程和方法。我们希望这些流程和方法可以被读者直接使用，也可以裁剪后使用，还可以边批评边采纳，或只批评不采纳，但批评过程一定会激发读者全新的思想火花。在本书出版之际，我们诚挚地感谢那些在以往项目管理实践中给予我们支持的领导、同事、项目团队和合作伙伴们，同时我们也衷心希望本书能为读者的职业生涯带来些许价值，并恳请读者对书中的缺点和不足予以指正。最后，我们祝愿每位读者都有辉煌的职业前程。






作 者 介 绍




张富民 
大连理工大学计算机专业硕士，北京大学中国经济研究中心BiMBA。在国家统计局数据管理中心任职，拥有十余年项目管理经验，先后参与并指导过多个重大项目的实施，担任过项目负责人、项目监控者、项目发起人等角色。
王洪琛  
毕业于哈尔滨船舶工程学院计算机应用专业，在国家统计局数据管理中心任职，拥有十余年项目管理经验，先后参与并指导过多个重大项目的实施，担任过项目负责人、项目监控者等角色。
许江林  
毕业于上海交通大学技术经济专业，工作期间攻读了美国城市大学在中国的MBA课程并获取学位。先后在海尔集团、朗讯公司、惠普公司从事15年项目管理工作，目前为独立项目管理顾问，为企业提供项目管理咨询和培训服务。参加了中粮集团标杆管理推进项目，被评为中粮集团标杆管理中心专家委员会成员（2015—2016）。从2014年起，组织开展跨行业项目管理现状调查活动并发布调查报告。许江林的培训课程有：高效运作项目管理办公室、企业项目管理实战研讨、项目经理个人魅力提升、项目管理知识体系基础等。许江林的著作有《IT项目管理最佳历程》，译作有《可视化项目管理》、《信息技术项目管理》、《发现你的行为模式》等。

项目管理

许江林女士拥有15年项目管理一线经验，先后在海尔、朗讯、惠普等三家公司担任高级项目经理，带领多个重量级IT项目的成功实施。从2006年起至今，许江林作为专职项目管理顾问和培训师，致力于为企业建立和优化项目管理流程体系，设计项目经理能力发展框架，并定制开发培训课程，为企业管理或指导具体的重大项目。咨询和培训客户包括中科院信工所、中国信通院、东风零部件集团、光大银行、诺基亚、SMC公司等。2015-2016年期间，被聘为中粮集团标杆管理中心专家委员会成员。

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高效运作项目管理办公室：PMO实践、案例和启示（第2版）