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重塑培训管理——培训管理精英实战手册

作译者：凌宇航

出版时间：2022-06 千字数：323 版次：01-01 页数：248

开本：16开装帧： I S B N ：9787121436383

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纸质书定价：￥78.0

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第1章  认识培训	1
1.1  老板眼中的培训	1
培训是答案吗	2
从经营角度看培训项目	3
1.2  员工眼中的培训	7
学员动机管理	7
激发学员动机的关注点	8
1.3  培训真正的核心	12
小结	14
第2章  搭建有效的培训体系	15
2.1  定方向：偏重“系统”还是“本质”	15
培训体系的两种类型	15
根据所属的行业和企业特征选择培训体系	18
评估培训部门在企业中的角色定位	19
2.2  巧设计：培训体系融合升级全垒打	21
培训体系优化模型	21
与培训体系优化模型配套的部门架构	24
在培训体系优化模型的基础上做调整	24
2.3  缓公布：别让培训体系只停留在图纸上	27
提前共识	27
爆款项目	27
暂缓公布	28
小结	29
第3章  合理制订培训计划	30
3.1  如何制订老板喜欢的高价值培训计划	30
基础数据	32
计划回顾	32
培训体系建设	32
关键项目回顾	32
反思总结	33
下年度计划	33
3.2  如何让培训计划有章法	33
对培训部门的角色定位进行评估	34
调整培训体系优化模型	34
3.3  如何找到关键培训项目	36
培训项目从哪里来	36
通过战略解读锁定关键培训项目	38
通过问题聚焦锁定关键培训项目	46
听懂话，会分析，能聚焦	49
问卷调研	51
评估培训项目的价值	55
3.4  如何管控培训计划的落地实施	57
把控两个原则	58
建立一套沟通机制	58
掌握一种管控工具	59
小结	61
第4章  发挥业务伙伴作用	63
4.1  三步破局：认清现实，重塑协同作战关系	63
了解培训管理的关键动作	63
看清培训所处的业务环境	64
知道如何在当前的业务环境中实现目标	68
4.2  视人为人：针对不同的性格，制定差异化策略	77
性格五行理论	77
与5种性格的人合作的要点	80
4.3  6个要点：让业务合作开出“真诚之花”	84
客户第一	85
结果导向	85
积极主动	85
重诺守信	85
互相尊重	85
成果共享	86
小结	86
第5章  从根本上看清人才发展体系	87
5.1  用系统思维看人才供应链和人才生态	87
人才发展还是人才培养	87
用系统思维看打造人才供应链	88
用系统思维看构建人才生态系统	91
5.2  选拔关键人才的标准和方法	92
选拔关键人才的标准	92
关键人才选拔矩阵	94
关键人才选拔九宫格	96
关键人才发展九宫格	97
5.3  人才培养的模式与方法	99
人才的纵横双线培养模式：专业序列与管理序列的双线发展	99
人才培养的3种方式	104
小结	114
第6章  轻松掌握培训课程设计与开发	115
6.1 “透视”培训项目	115
培训过程飓风模型	115
培训项目透视CT图	115
培训项目透视CT表	117
6.2  造课图：一张图搞定课程设计与开发	123
吸睛：课程名称之BC命名法	123
聚焦：授课对象与课程目标DB制定法	124
明向：痛点分析与解决思路三要点	125
保效：明确课程交付物	125
换位：看清学员关注内容	126
说清：6种常用课程逻辑及MECE原则	127
举例：案例开发模板	131
交互：设计实用的互动方式	133
提升：课程六大系列配套工具	134
小结	135
第7章  打造激情内训师“铁军”	137
7.1  内训师激励因素大揭秘	137
为什么需要培养内训师	137
培养内训师队伍的五大挑战	138
激励内训师的关键因素	139
内训师的差异化激励策略	140
7.2  如何识别真正“能战”的内训师	143
明确内训师选拔方向	143
建立内训师选拔标准	144
制定内训师选拔流程	146
7.3  专业课程运营：你的身份是项目经理	148
你的真实身份：项目经理	149
告别单点模式：弹性课程运营模式	150
课前“预”标准四动作：沟通、邀请、营销、翻转课堂	150
课中“热”标准四动作：建群、班规、主持、竞争机制	153
课后“续”标准四动作：回顾、指导、互动、反馈	158
7.4  专业授课辅导：你可能缺失的角色	161
瞄准靶心：内训师痛点大盘点	161
专业辅导的4个步骤	163
有用、高效的课程设计与开发	163
课堂信息收集：看什么、问什么	167
课后评估反馈：沟通的艺术	169
7.5  内训师激励方案：经典课程项目全流程操作解析	175
“魅力演讲”培训项目全流程操作指引	175
内训师激励辅助方案	180
小结	180
第8章  总结汇报有诀窍	182
8.1  培训总结的真正内核：复盘思维	182
复盘的作用	182
复盘的操作思路	184
将复盘思维嵌入经营管理	185
8.2  系统地做好培训总结	186
年度培训总结和计划	186
培训项目的复盘总结	187
8.3  如何向不同的领导做汇报	189
不同部门领导关注内容的差异	190
向不同性格领导汇报的差异化策略	191
8.4  超越复盘，提升组织效能	192
PDCA的全貌解析	193
通过复盘来提升组织效能	194
小结	195
第9章  如何打造学习型组织	197
9.1  构建学习型组织场域	197
学习型组织场域模型	198
横向的场域闭环循环	198
纵向的场域频率拉升	202
9.2  组织生态系统的4层形态与知识星云终极构想	204
组织生态系统的4层形态	204
学习型组织	205
生态型组织	213
知识星云终极构想	217
小结	222
后记  万物皆备于我，我为万物所用	223
学的心境：万物皆备于我	224
做的心境：我为万物所用	224
致谢	226
参考文献	227

序
近些年，请我写新书推荐序的作者络绎不绝，可当宇航请我为他的新书作序时，我仍有一种受宠若惊的感觉。尽管我在国内属于最早一批进入专业培训领域且具有较丰富的国内外大型企业业务管理工作经历的人，但在“流量为王”的当下，我又不火，真不知自己是否担得起这项殊荣。不过，听到他真诚地表达我是他离开甲方企业成为职业培训师之后认识的第一位“大咖”之后，我无法拒绝了。
我把书稿完整地通读了一遍，印证了宇航在前言里和与我沟通时介绍的出版此书的初衷：重塑培训管理的基本功。我不敢说，此书能对国内各类、各家企业的培训工作起到多么大的改善与促进作用，但我敢保证，此书确实是一部能够帮助国内企业培训人适应市场发展趋势、夯实培训管理基本功的不可多得的用心且实用之作。原因至少有以下三个：
第一，这本书体现了宇航作为培训人必须拥有的自省。
第二，这本书体现了企业培训人适应趋势必须拥有的设计思维。
第三，这本书体现了企业培训人尤其必须拥有的系统格局。

第一，我要特别说说培训人的自省。
成熟、优秀的企业，将培训部门视为“生产人才”的部门。你若是这一部门的管理和/或专业人员，你就应该是本企业“人才中的人才”。如果你连自己都无法确认和坚信这一点，那你还能担此重任吗？尴尬的现实是，由于培训的成果不像企业价值链上业务部门的业绩那样直观可见，企业中乐于并勇于从事培训岗位的精英人才凤毛麟角。企业的培训人需要具有宁静致远的奉献心态和修为，所以，如果你正在从事或打算从事企业培训工作，尤其是能像宇航这样17年矢志不渝地坚守在这一行业，那么我由衷地向你表示敬佩。
既然培训人是企业“人才中的人才”，那你就应该是人才的楷模。人才的楷模是什么样的？起码应做到两点：成为学习的楷模和爱岗敬业的楷模。这两点的基础都是拥有足够的自省，表现为善于发现自己和企业需要学习什么并提出方案、付诸行动，灵活地学以致用、用以促学；发自内心地热爱并胜任培训工作，并为企业和自身发展真正增值。这两点我从宇航的职场经历和此书中都看到了，也感受到了。
宇航的这本书基于他比较成熟的一门同名公开课，学员主要为企业的培训管理者。我和他都发现，很多企业培训管理人员虽然学习过各种培训相关理论，手中也拥有大量优秀企业的培训管理案例，但还是无法有效开展所在企业的培训工作。在我看来，这已经不是这些学员是否胜任培训管理这一岗位的问题了，而是他们是否由衷地热爱和适合干培训这一行的问题了。适合培训岗位的人，一定是善于灵活地学以致用的人。
人才的自省首先要做到对本职工作拥有发自内心的热爱和激情。除此之外，作为人才楷模的培训人还必须有足够的适合度，然后才能解决胜任度问题。我首先强调培训人的自省，是因为在我看来，这本书只有在那些热爱并适合从事企业培训工作、想改善和提升自己培训管理相关的胜任力的人身上，才能发挥最大的价值。

第二，为什么我说这本书体现了企业培训人适应趋势必须拥有的设计思维呢？
优秀的企业越来越讲求员工对待自己的工作如同产品经理经营企业产品那样，而设计思维是产品开发的趋势性方法和工具。
设计思维的第一步是用同理心洞察用户。宇航通过对自身任职过的企业及提供过培训服务的企业的深入洞察，总结了培训管理的九大普遍和共性痛点。书中每章都针对一个痛点，提供了经过实践反复验证的、经得起推敲的理论、方法和实操工具。宇航自己创立的五行理论在培训管理中的应用，更是这本书的一大亮点。
在我看来，宇航总结的九大痛点及相关理论、方法和实操工具，对夯实读者的培训管理基本功意义重大。

第三，这本书的价值还在于体现了培训人尤其必须拥有的系统格局。
全球优秀企业都力图将自身打造成为学习型组织，培训部门当仁不让地作为企业的学习与发展显性职能。而系统思考是学习型组织的根本思维方式和培训管理及专业人员必须具有的思维格局。
宇航的系统格局，首先体现为抓问题本质的能力。这本书每章开头都开宗明义地点出了一个培训管理痛点的本质。例如，第3章针对培训“走形式”这一痛点，就直指培训计划的核心：培训计划是落地执行的“作战图”。而各章接下来提供的相关理论、方法和实操工具，目的也是从根本上解决培训管理的相关痛点。
宇航的系统格局，还体现为他对培训管理的使命认知。正如他在第9章中所言：“培训要做的事情不是注满水桶，而是点燃火种。”企业的学习与发展，远不局限于培训部门的责任，而是企业整个系统的工程，最终应成为各职能和各员工自驱、自发、自觉的思维与行为习惯。培训部门应该成为助推企业形成这种学习系统、场域和文化的强大力量。
写到这里，我不禁要提及为我开启专业培训领域之门的摩托罗拉企业大学。摩托罗拉企业大学的培训曾引领和代表了全球企业的学习与发展趋势。在这里，我明白了企业培训既能提升诸如领导力、演讲能力、团队协作等适用于各种岗位的通用能力，也可以有针对性地帮助解决业务部门具体场景下的问题。同时，我还认识到企业培训管理涉及学习需求洞察、内容开发与设计、学习方法与形式、评估与应用、师资和组织管理等方面和环节。然而，最令我震撼的是，摩托罗拉对企业大学和培训的定位是战略性的，不仅要能够为企业提供解决问题的理论、方法和工具，更要能够预防重大问题的发生，即培训应有前瞻性。摩托罗拉企业大学通过培训课程而引发的六西格玛质量改善管理技术的创立，就是体现培训战略性和前瞻性的经典范例。围绕公司“让顾客完全满意”的最高宗旨而设计实施的新员工培训，从流程、内容和形式的安排上，都能有效帮助员工预防上岗履新后在工作中出现重大失误。另外，摩托罗拉企业大学的培训还具有普世性：员工缺乏的素质和能力，如英语能力、Office软件操作能力，只要对其职业发展有帮助，摩托罗拉企业大学都会尽力满足。因为，摩托罗拉不仅把自己看作营利企业，也把自己视为社会公民一分子；不仅确保员工具备完成现时绩效的胜任力，还能帮助员工在离职后仍具有职场竞争力。
从1993年进入专业培训领域至今，我越来越坚信：好的企业培训和管理，一定能够兼顾与企业战略的衔接，预防问题的发生，解决现实的挑战，以及员工的职业发展。这几点，希望同宇航和读者们共勉。
感谢宇航，这本书又燃起了我对自己近30载培训领域激情岁月的回顾。这本书也再次强烈印证了在过往业务和团队管理过程中培训带给我的赋能和推动作用。我相信，这本书对读者的培训管理专业水准的提升和职业发展一定大有裨益。

PE私募投资人
企业管理咨询、培训、教练定制化专家
中国最早国际化培训专家代表
李家强
2022年5月1日

前言
让培训创造价值
说起写这本书的初衷，我想到的词是“价值”。价值既是培训的核心，也是很多同人的困惑所在。2022年是我从事培训行业的第17个年头，其中在甲方企业如万达集团、华润零售集团、国美电器等就职10年，之后做专业咨询和培训师7年。在17年的职业生涯中，我看到过很多将培训作为自己终生使命的培训人，同时也看到过很多逐渐偏离初心、变得疲惫、不再追随的同伴。
你可能听过《道德经》中的一句话：“有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。”我想在这句话的基础上补充一句：“道心不明，术会偏；术偏，蒙道心。”偏离初心会导致培训管理动作的变形。例如，到了新公司将上家的培训体系改个名字继续用；制订培训计划时闭门造车，欠缺与业务部门的必要沟通；发现自己的培训技巧和工具用不起来，反而责怪业务部门不够“专业”，等等。这些动作的变形和不断重复，对培训管理者的影响是很大的，因为这种“温水煮青蛙”的方式会慢慢浇灭培训管理者心中的那团火，潜移默化地改变他们的心智模式和行为方式，令他们褪去本应有的光芒。
同时，我也看到在培训领域有非常多渴望学习和成长的伙伴，他们利用业余时间参加各种论坛、线上和线下课程。每次看到他们，我心中都会有种莫名的感动。而当发现他们当中有些人非常努力但学习效果不理想时，我也会很心疼他们。
其实，很多人都忽略了一个重要的事情——夯实基本功。有些人认为基本功是不需要特意学习的，因为随着从业时间的增加，基本功自然就有了；还有些人认为学习知识就是在修炼基本功，如参加线上和线下论坛，听各位大咖和标杆企业的经验分享等。不知道你有没有过这样的感觉，参加论坛听嘉宾分享就像观看一场武林大会，被邀请的嘉宾都会拿出自己最好的经验进行分享，但你听完之后还是难免会产生这样的困惑：“少林、武当、崆峒、峨眉……的功夫都不错，各有千秋，但我怎么把他们的优点融入自己的武功中呢？”
首先，你要有自己的修炼功法，通过系统学习建立自己的培训管理思路，看清培训管理的各项基础动作。当你有了自己的“武功心法”和“招式”之后，整个人就会变得更加清澈、坚定和富有创造力。这时，你再去听各位大咖和标杆企业分享经验，就能够结合自己的管理思路，从“看热闹”式的学习转变为“看门道”，从而更好地博采众家之长。
重塑培训管理的基本功，正是我写这本书的初衷。
谁适合读本书
本书适合在工作中承担培训管理职能的人阅读。如果你是企业总部的培训管理专家、培训总监、培训经理，或者是刚入门的培训新人，培训是你的主要工作；或者你是人力资源管理人员，培训只是你工作中的一部分；又或者你是业务部门的管理者，有时会负责培训管理工作，那么本书就是为你量身打造的。
培训新人：系统学习，掌握工具
如果你是刚入门的培训新人，我推荐你阅读本书。本书最大的价值不是教你入门，也不是简单地普及实用工具，而是帮助你搭建一个系统的培训管理认知框架。在互联网高速发展的今天，人们缺少的不再是免费的知识，而是把知识转化为能力的时间。本书将在你踏入培训管理大门之初，帮助你看清整个培训管理“大陆”，少走弯路。
当然，除了系统学习，解决痛点和困惑也是必不可少的。这些痛点和困惑有我从业十多年亲身体验过的，也有大量学员亲口讲述的，它们全部来源于真实的工作情境，发生在过去，同样也发生在现在（也许此时此刻就发生在你的身上），而我希望它们能够更少地出现在你的未来。
本书的每一章都以痛点和困惑作为切入点，首先帮助你看清培训管理活动的本质，然后帮助你厘清思路，结合实用的工具，解决实际问题。这些实用工具不是空中楼阁，而是实实在在的来自实战经验的总结，可以帮助你省去走弯路和探索试错的时间。（思考无法代替学习，要学会如何学习，而不是盲目地思考。）
培训“老兵”：看得更清，优化动作
如果你是一名培训管理行业的“老兵”，有着大量实操探索的经验，我也推荐你阅读本书。因为它会帮助你从根本上把培训管理的各个动作看得更加清晰，从而有利于你优化和创新现行做法，让你“溯本清源，优化创新”，提升培训效果。
为什么要从根本上看清培训管理的各个动作？
随着企业对培训的要求越来越高，越来越多的培训管理者开始重视学习专业知识和技巧。但同时，有些培训管理者在学习和实践的时候，容易陷入某些技巧应用的误区。不知道你有没有遇到过这样的情况：你学了一些培训管理知识或技术，感觉很有道理，但到实际应用时总觉得用不上？例如，做培训计划时，经常会用到需求访谈技术，有些培训管理者准备得很充分，提前设计了访谈结构，甚至连话术都写好了，但在和业务领导访谈的过程中发现对方根本就不按照自己的思路来，结果设计好的访谈结构完全没有用武之地，真实的需求根本挖掘不出来。
问题出在哪里呢？是访谈技术错了吗？是访谈结构不合理吗？是话术太生硬或不够精准吗？可能都不是，问题很可能在于你过于专注技术层面，而忽略了培训计划的本质是落地执行的“作战图”。你首先要和业务部门建立作战伙伴关系，然后才有机会和对方一起讨论作战计划方案，否则对方根本不想和你一起工作，又怎么会跟你认真讨论需求呢？慢慢地你会发现，业务部门不配合你很可能和你以往的一举一动都有关系。例如：
?	你搭建了培训体系，做了精美的PPT，可当你把业务部门的人员叫过来向他们展示的时候才发现，他们并不感兴趣。问题出在哪里？单纯是培训体系结构设计的问题吗？业务部门是否对培训部门有什么看法？
?	你在没有和业务部门充分沟通的情况下，就按标杆企业的案例直接抄了一份人才晋升班的培养计划，然后直接公布实施。你猜，这个动作会产生怎样的影响？会不会是第一种情况发生的原因之一呢？
?	你在邀请业务讲师授课的时候，明显看到对方有些为难，但你担心自己不够专业，于是选择“不过多插手”，告知讲师授课主题和时间后便道谢离开。你猜，对方下次再遇到与培训有关的事情，第一感觉是什么？这会不会也是第一种情况发生的原因之一呢？
作为培训管理者，要警惕陷入方法工具的迷阵，不要做理论工具的“装备派”，而是要做装备精良的“实战派”。从更高的视角俯瞰全局，调整自己的管理动作，将“基本功”进阶到“格斗术”，取得最好的作战成果。这也是本书想帮助你实现的效果—用最少的时间，看清培训管理的本质，学到最有用的知识、技能和工具，助力实战应用，实现培训的更大价值。

阅读本书的方法
本书共9章，分别对应培训管理中的9个痛点，如图0-1所示。各章从痛点切入，然后直指痛点的本质，最后结合实战案例给出解决思路和方法工具。
 
图0-1  培训管理中的9个痛点
第1章主要探讨培训的本质和核心，你可以把它理解为培训管理的“心法”，建议你先读这一章。从第2章开始讲述具体的工作模块，包括培训体系（第2章）、培训计划（第3章）、业务合作（第4章）、人才培养（第5章）、课程设计与开发（第6章）、内训师激励（第7章）、总结汇报（第8章）和学习型组织（第9章）。
你可以按照顺序阅读，也可以用下面的“培训管理现状梳理清单”来测试一下自己的培训管理现状，然后选择优先阅读的内容。
培训管理现状梳理清单
请阅读下面的问题，然后按照你所在企业的实际情况，在问题前的□中打√。
是 不涉及 否  问题                                               章
□   □   □  1．你所在的培训部门是否有清晰的角色定位？	2
□   □   □  2．企业是否有清晰的培训体系或整体规划？	2
□   □   □  3．年度培训计划中是否有对企业战略的解读和目标分解？	3
□   □   □  4．年度培训计划中是否有对业务部门问题的聚焦和解决？	3
□   □   □  5．培训计划实施过程中是否能够做到灵活调整？	3
□   □   □  6．培训部门与业务部门的配合是否高效、顺畅？	4
□   □   □  7．培训部门是否盘点过各业务部门对培训的认可程度？	4
□   □   □  8．企业关键人才的选拔是否有明确、统一的标准？	5
□   □   □  9．企业是否有完善的人才培养体系或人才发展路径？	5
□   □   □  10．企业是否有匹配人才培养体系的课程地图？	5
□   □   □  11．培训部门每年是否持续开发和完善课程？	6
□   □   □  12．企业是否培养了内训师队伍？	7
□   □   □  13．内训师每年是否会持续开发新的课程或完成课程的迭代
更新？	7
□   □   □  14．培训部门是否能够对内训师的成长提供有效的指导和
帮助？	6
□   □   □  15．培训部门组织的培训是否有培训课程或项目营销动作？	7
□   □   □  16．每次培训结束后是否有培训效果评估？	7
□   □   □  17．培训效果评估的结果是否反馈给了相关的授课老师？	7
□   □   □  18．企业是否有复盘工作的习惯？	8
□   □   □  19．年度培训总结是否能得到老板的认可？	8
□   □   □  20．企业是否有涉及学习型组织的思考或尝试？	9
每个问题后面都给出了与该问题相关的解决方案所在的章，你可以先翻阅选择“不涉及”或“否”选项的相关章，书中会给你提供快速了解的“干货”和实用可操作的工具，然后你可以考虑一下是否适合在企业中进行实践。对于你选择“是”选项的相关章，也建议你阅读一下，也许书中的一些实践经验和工具正是你优化现有工作所需要的。当然，你也可以依照自己的兴趣选择想看的部分。
阅读本书的推荐心态
如果你想从本书中收获更多，我推荐你尝试以以下两种心态阅读本书。
空杯心态
空杯心态，相信很多人都听说过。有些人说学习时要把自己的大脑清零，把自己当作一张白纸，这样才能更好地学习新的知识。关于这一点，我有不同的看法，和大家讲一个故事吧。
几年前，我和一位做培训咨询的朋友一起到呼和浩特出差，在完成项目之后，我们去了大召寺。当时是中午，我们在漫无目的地闲逛时看到了一位老人坐在树下喝茶。因为对佛教感兴趣，所以我们决定上前讨杯茶喝，顺便和老人聊聊天。老人很热情地让我们坐下，问了我们的职业。当得知我们是做培训咨询的之后，他似乎很感兴趣，问了很多我们对培训的理解，还说我们和他是“同道之人”，这让我们受宠若惊。
在聊得有些熟络了之后，老人提到了“空”，我们脱口而出了一个词—“空杯心态”。老人问：“你们如何理解空杯心态？”朋友一听就来了精神，他拿起桌子上的茶杯，将里面的茶水泼到了地上，然后将空杯放在了桌上，笑呵呵地看向老人，脸上还有一丝得意。老人看了看我们，将空杯向下扣在了桌子上。朋友满脸疑惑，我在那一瞬间就知道了，这是一位“高人”，于是连忙道谢。老人笑笑，只说了句：“喝茶，喝茶。”
离开之后，朋友问我：“那位老人是什么意思？”我说：“老人告诉我们，真正的空杯不是把水泼出去，而是打开自己的内心。你把水泼出去了，然后得意扬扬地看着老人，他就知道你的内心并没有真正打开，所以他用扣杯的动作告诉你，你是封闭的，不是真正的‘空’。”朋友听后沉默了。
所以说，空杯心态的关键不是“清零”，而是开放心态。我建议你在阅读本书的时候也不要把自己当作一张白纸，而是用开放的心态多思考自己已有的经验。你要做的不是“清零”，而是盘活，盘活已有的经验，让自己看得更清楚，在现阶段已有能力的基础上实现跨越式成长。
知者为师
我曾在万达集团总部负责商业地产的培训。万达集团有一个众人皆知的说法叫“知者为师”。简单地说，就是知道问题答案的人就是我们的老师。这个人可能是讲台上分享课程的讲师，可能是课堂上分享经验的学生，也可能是在线学习平台上与大家素未谋面的案例提供者，甚至可能根本不是人，而是一本书、一部电影或生活中的一场游戏。总之，能够给予我们启发和答案的，就是我们的老师。我很认同这个理念。
同样，我建议你在阅读本书的时候，不要一味地看书中的内容，而要在看书的同时也想想自己以往的经历，或者和身边的同事聊一聊，写一写读书心得和行动计划。也许你身边的同事才是你真正的老师，才是你能力转化的关键所在。而我本人和本书都愿意作为一个启发的工具，帮助你有所收获。
如果你准备好了，就立刻开始你的旅程吧！让我们一起努力，让培训创造价值！现在，就是最好的时刻！

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