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团队激励36计

作译者：黄景,李静

出版时间：2024-01 千字数：369 版次：01-01 页数：336

开本：32开装帧： I S B N ：9787121465369

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纸质书定价：￥79.8

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目 录 
导论 伟大的领导者都是激励大师·······································.1 
第一章 个体激励 ··························································.14 
1-1 双赢目标：如何让员工把公司的目标当成自己的事 ···.15 
1-2 用人所长：如何让员工优势最大化 ························.23 
1-3 辅导有方：如何让员工走上成长快车道 ··················.30 
1-4 科学授权：如何通过授权激发员工的责任感 ············.40 
1-5 打场胜仗：团队士气低落怎么办 ···························.49 
1-6 信任为先：怎么让员工心无旁骛地往前冲 ···············.57 
1-7 以身作则：怎么让员工愿意跟随你 ························.64 
1-8 激励新人：如何帮助新员工快速创造业绩 ···············.72 
1-9 激励老员工：如何唤醒“躺平”的老员工，让他们
重新找回动力 ···················································.79 
第二章 岗位激励 ··························································.87 
2-1 晋升激励：如何让优秀员工持续向上攀登 ···············.88 
2-2 多阶梯晋升激励：如何满足员工的多样化发展需求 ···.98 
IV 团队激励 36 计
2-3 破格晋升激励：怎样留住杰出贡献的优秀员工 ········.104 
2-4 轮岗激励：怎么让员工成为一专多能的帅才 ···········.112 
2-5 岗位任期激励：如何在企业内部建立能上能下的干部
管理机制 ························································.120 
2-6 弹性工作激励：如何提高知识型员工的生产效率 ·····.127 
第三章 规则激励 ························································.134 
3-1 规则激励：如何通过规则设置实现团队自激励 ········.135 
3-2 薪酬激励：如何让薪酬更加具有激励效果 ··············.143 
3-3 绩效激励：如何让员工争先恐后地提升工作绩效 ·····.151 
3-4 福利激励：如何满足不同员工的个性化需求 ···········.160 
3-5 股权激励：如何让员工与公司成为命运共同体 ········.167 
3-6 特殊贡献激励：如何让员工愿意挑战重大艰难任务··.178 
第四章 氛围激励 ························································.186 
4-1 使命愿景激励：如何让员工把工作当成自己的事业
来干 ······························································.187 
4-2 价值观激励：如何让员工的思想和行为跟公司保持
高度一致 ························································.196 
4-3 人才密度激励：如何让优秀人才相互激励 ··············.207 
4-4 透明文化：如何打造团队之间的背靠背信任 ···········.216 
4-5 创新氛围：如何让团队建言献策、群智涌现 ···········.224 
4-6 荣誉激励：如何通过不花钱的激励，提高员工工作
成就感 ···························································.234 
4-7 竞争氛围：如何让员工你追我赶、创造业绩 ···········.243 
目 录 V 
4-8 团建活动：如何通过有效团建打造团队凝聚力 ········.251 
4-9 运动氛围：如何通过精力管理让团队保持巅峰状态 ··.259 
4-10 学习激励：如何让团队“自动”成长 ··················.267 
第五章 负向激励 ·························································.277 
5-1 有效批评：如何把员工犯错变成改进的时机 ···········.278 
5-2 适时激将：如何激发员工的战斗欲望，主动接受挑战 ·.289 
5-3 合理处罚：如何通过处罚维护边界且让员工自愿遵守 ·.296 
5-4 降职使用：如何让“躺平式”干部站起来、跑起来 ··.306 
5-5 危机激励：如何将危机转化为动力，绝处逢生 ········.316 
结语 让基层有饥渴感、中层有危机感、高层有使命感 ········.324

我讲了十多年的管理课程，经常有管理者问我： 
 如何激发老员工的积极性？ 
 如何让“躺平”的员工恢复战斗力？ 
 如何让员工主动思考，而不是干什么都问我？ 
 设定的业绩目标总是达不成，怎么让员工承担责任，为结果
负责？ 
 90 后、00 后员工相对 70 后、80 后容易撂挑子，管理越来
越难，该怎么办？ 
面对这样的问题，我常常会反问管理者：“你懂你的员工吗？”
而他们的回复大同小异： 
“我怎么不懂我的员工！我给员工的钱跟同行相比是最多的！不
管是工资、福利、奖金，我一样都不少！这难道不是他们想要的吗？
而且隔三岔五还带他们出去旅游、聚餐！他们怎么就不知足呢？” 
我想说，不是他们不知足，而是你不懂激励。 
很多管理者一说起激励，主要就靠两招：升职和加薪，顺便说
一句“你真棒”。 
想要凭借这几招持续地激励员工，恐怕很难，因为沿着旧地图，
找不到新大陆。 
于是在管理实践中就出现了： 
 优秀的员工不服管，服管的员工不好用； 
 人才培养起来就跳槽，不培养又无人可用； 
导论 伟大的领导者都是激励大师 3  团队成员勾心斗角，互相打小报告； 
 特别是面对来整顿职场的 00 后，刚入江湖，便风波不断，
说什么“领导不听话，就要离职”。 
面对这种种情况，你焦头烂额，甚至开始怀疑自己是否适合做
管理。 
首先，我想先给你宽宽心，你遇到的问题，也是绝大多数管理
者都会遇到的问题。 
同时，我也想告诉你，没有管不好的员工，只有不会激励的管
理者。 
只要你找对方法，你就会发现管理非常轻松高效，有一种“四
两拨千斤”的感觉，用我的客户的话讲“这是在管理上开窍了”，那
么如何让自己在管理上开窍呢？ 
借用现代管理学之父彼得·德鲁克先生的经典之言，管理的本
质就是最大限度地激发员工的善意。 
尽力来自本分，尽心来自善意。
也就是说，作为管理者，你需要懂人心，识人性，顺势而为地
激发员工的潜力，最终实现共同目标。 
而这个过程，就是激励的过程，也是本书的核心。 
每个员工都是企业的宝贵财富，不能激发员工的潜力，团队就
无法取得好业绩，管理者自己在职场也会遇到瓶颈。因此，管理者
必须学会正确、科学地使用激励方法，打造一支无坚不摧的团队。 
4 团队激励 36 计
伟大的领导者都是激励大师。
那激励究竟是什么呢？ 
激励就是在外界环境的影响下，员工根据自己的内在驱动力，
通过自我调节的方式，实现共同目标。 
听起来有些抽象，我举个简单的例子。比如，某销售团队规定：
凡公司销售员月销售额达到 100 万元，当月就给予奖金 10 万元。员
工小李在听到这个消息后，非常兴奋，下决心要拿到 10 万元奖金。
于是，当月加班加点工作，期望达到 100 万元的业绩。 
在这个案例中，“给予员工奖金 10 万元”——这是外界环境的
影响；“小李非常兴奋”——这是员工的内在驱动力；“当月加班加
点工作”——这是员工的自我调节方式；“达到 100 万元的业绩”——
这是共同目标。 
我们会发现，激励是一个持续发展的过程，如图 0-1 所示，可
以简单概括如下。 
图 0-1 激励的过程 
所以，最好的激励应该是激励员工追求自己的目标，顺水推舟，
最终达成企业的目标。 
这里有一个关键点是“员工出现需求”，他产生了内在驱动力，
导论 伟大的领导者都是激励大师 5 
因此才引发了行为。那么问题来了，是不是所有的“外界刺激”都
会让“员工出现需求”呢？当然不是。拿上述案例来说，如果员工
对 10 万元无感，可能就不会觉得兴奋，也就不会加班加点地工作。
你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激
发自己。 
那么，究竟如何扣动员工的心灵扳机，击中员工真正的心理需
求，给予员工恰到好处的激励呢？ 
我们可以分三步走。 
第一步，了解需求的层次。 
马斯洛需求层次理论，是由美国著名的心理学家亚伯拉罕·马
斯洛提出的。在他看来，人有两类需求，一类是生物属性带给我们
的低级需求，比如延续生命；一类是进化后逐渐显现的高级需求，
比如释放潜能。 
低级需求不断减弱，高级需求不断增强，两种趋势叠加，马斯
洛提出了著名的“五层次需求理论”。 
第一个层次，生存需求。员工首先要生存。对于正在被住房租
金压得喘不过气的员工，激励没什么“花把势”，就是给钱。对这个
需求层次的员工，你和他谈梦想完全没用，他会说：别和我谈梦想，
我的梦想，就是不用被房东催租，去超市买菜不用比价格。因此，
对这个层次的员工，增加工资、改善劳动条件，就是最好的激励。 
第二个层次，安全需求。如果员工总提心吊胆，担心自己的饭
碗会不会明天就丢了，那么公司的宏伟蓝图和他没有丝毫关系。他
6 团队激励 36 计
只会想：千万不能生病，不然立刻卷铺盖走人。此时，各种福利、
保险等让他感到稳定、安全的职业保障，就是对他最好的激励。 
第三个层次，社交需求。人们需要与其他人建立情感联系，所
以，与其发旅行津贴，不如组织大家一起去旅行；与其发儿童节礼
券，不如组织一场亲子活动；与其发健身补贴，不如举行一场运动
会。提供同事间的社交往来机会，支持与赞许员工建立和谐温馨的
人际关系，这些都是很有效的激励方式。 
第四个层次，尊重需求。这一层次的需求，是顶级管理者的秘
密武器。 
日本松下公司的创始人松下幸之助有一次吃完饭，专门把主
厨叫了出来。然后他跟主厨说：“你的牛排很好吃，但我今天只能
吃下一半。我想亲自向你解释，以免餐具收到厨房，你会觉得沮
丧。”试想一下，如果你是主厨，你会有什么感受？这就是被尊重
的感觉。 
第五个层次，自我实现的需求。对处于这个层次的人，千万别
说：“我有个赚钱的好点子，要不要一起来干？”而要说：“你是想
卖一辈子糖水，还是想和我一起改变世界？”当年乔布斯就靠这句
话，吸引了正在担任百事可乐 CEO 的约翰·斯卡利，让他加入了当
时还是小公司的苹果。 
不同的人做相同的事情，他们的需求可能是不一样的。因此，
对一些人非常起作用的激励方式，对另外一些人来说，作用可能微
乎其微。所以，激励方式应该因人而异。管理者必须了解每一个员
工的心理需求，找到最适合他们的激励方式。 
导论 伟大的领导者都是激励大师 7 
击中员工的心理需求，才能激发员工的内驱力。 
第二步，洞悉下属的内在需求。 
这五个层次的需求并不是依次出现的，它们往往同时存在，只
是不同阶段需求的迫切性、强烈程度不同，所以找准阶段是很关键
的。那么如何得知员工的真实需求呢？ 
员工当然不会直白地告诉你，他需要的是安全需求还是自我实
现的需求，这需要你去洞察。 
这里有两个工具分享给你。 
工具一：在表 0-1 中列举了一些在工作中你认为重要或令你感
到兴奋的因素，包括薪酬、工作条件、同事、工作时间、升职机会、
老板、福利待遇等。填写者可以就每种因素对自己而言的重要性进
行打分，1 分代表重要性最高，12 分代表重要性最低。 
表 0-1 工作中你认为重要或令你感到兴奋的因素列表
对你而言，工作中什么东西很重要，或者令你感到兴奋？以下是你有可能会
纳入考虑范围的 12 种因素，供你进行排序。1 分代表重要性最高，12 分代表重
要性最低
得分
? 高薪酬
? 优越的工作条件
? 友善和支持型的同事
? 弹性工作时间
? 提供发展和存在新挑战的机会
? 体贴的上司
8 团队激励 36 计
续表 
? 公正平等的待遇
? 工作有成就感
? 激动人心的使命和愿景
? 喜欢的企业文化和氛围
? 厉害的团队
? 工作上的自主权
你可以将表 0-1 分享给你的团队成员来填写，通过填写者对
每种因素打分，了解对方最看重什么；当然，你也可以自己填写一
下，也许会更了解自己的状态。你会发现，你们在意的东西可能是
完全不一样的。
每一种因素都跟马斯洛需求层次理论是一一对应的。比如，如
果你认为“友善和支持型的同事”“厉害的团队”很重要，那说明你
有较为强烈的社交需求；如果你认为“提供发展和存在新挑战的机
会”“激动人心的使命和愿景”很重要，那说明你对自我实现的需求
更为强烈，满足这个层次的需求，就能增加你做事情的动力。 
工具二：盖洛普 Q12 测评法。该测评法共有 12 个问题，分别从
12 个维度来调查员工的真实想法。这些问题都是“指向行为”的客
观事实类问题。 
同时，我们对照马斯洛需求层次理论会发现，自下而上的 12 个
问题，恰好从生存需求一直对应到自我实现的需求，如图 0-2 所示。
对照着员工的行为，你能找到非常明确的激励员工的抓手。 
导论 伟大的领导者都是激励大师 9 
图 0-2 “盖洛普 Q12 测评法”对应“马斯洛需求层次理论”的五个层次 
比如，如果下属觉得表扬很少，那你就知道他的安全需求没有
得到满足，多给予他正面反馈可以增加他做事情的内在动机，从而
提升下属工作的内驱力。 
这也可以成为管理者检视、评价自己工作的一种方式，看看你
已经满足了员工的什么需求，还有哪些需求没有被满足，这就是你
提升的空间。 
一说到满足员工需求，很多管理者会掉进另一个误区：认为激
励就是要让员工满意。是不是我满足了员工的所有需求，员工就会
奋力工作了？ 
所以很多企业都会做员工满意度调查，问员工对办公环境满不
满意，对绩效评定满不满意，对薪资满不满意等。试图通过提高员
工的满意度，达到激励的目的。 
可是，真的是这样的吗？ 
10 团队激励 36 计
网络上流传一个段子，问你想找一个什么样的工作？评论区的
高赞回答是：“钱多事少离家近，喝茶看报好开心。”清闲舒服的工
作让一些人非常满意。但员工是满意了，企业目标由谁去实现？ 
因此，彼得·德鲁克先生认为，“员工满意度”这个概念“可以
说毫无意义”。 
有效激励≠让员工满意 
激励的目的不是让员工满意，而是实现企业目标。了解员工需
求的目的，也不是让员工满意，而是激发他的内驱力。 
第三步，选取合适的激励方式。 
那么如何通过合适的激励方式激发员工的内驱力，从而实现企
业目标呢？ 
这个问题在管理经典著作中只有理论解释，没有解决方案。 
而我的职责恰恰不是给你讲理论，而是提供一套非常具体的、
事实证明也非常有效的解决方案。 
在《团队激励 36 计》这本书中，我会向你交付五大激励系统的
36 个管理工具。这五大激励系统分别是个体激励系统、岗位激励系
统、规则激励系统、氛围激励系统、负向激励系统。 
你不需要懂多高深的管理学、心理学理论，有了这些工具，你
就能直接解决实际问题。 
当你理解个体激励的底层逻辑时，你就能抓准员工内心需求，
激发员工的内驱力。 
导论 伟大的领导者都是激励大师 11 
当你知道岗位激励的路径时，你就能留住优秀员工，让他们持
续创造高业绩。 
当你掌握营造氛围的方法时，你就能提振团队士气，让员工把
工作当成自己的事业来干。 
当你学会按规则制定的解决方案时，你就能让团队成员“无须
扬鞭自奋蹄”，实现无为而治。 
当你懂得使用负面激励的工具时，你就能让员工行为有边界，
并且可以帮助犯错的员工从哪里跌倒就从哪里爬起来。 
这些内容环环相扣、层层递进。 
首先，激励最内核的是人，你需要激发人的内驱力；而个体不
是独立存在的，人在岗位上，岗位赋予了人“角色”和“位置”；但
岗位也不是独立存在的，岗位需要在规则之下进行活动，规则对岗
位是公平的，不因某个人的个性化而转移；规则是需要在氛围和文
化中运转的，总有规则约束不了的地方和覆盖不到的边界，那就需
要有文化的指引。但仅仅依靠正向激励的吸引和引导是不够的，企
业中一定有些红线是不能触碰的，有些边界是无法逾越的。这些内
容，从内核到边界，分别呈现了五个层面的激励方法，如图 0-3
所示。 
有了这五大激励系统，在管理中就犹如有了一个强大的武器库，
当你带着团队上战场的时候，就知道什么士兵应该搭配什么武器，
就知道如何更好地激发团队的战斗力，让他们在战场上打胜仗，
持续地打胜仗。 
12 团队激励 36 计
图 0-3 团队激励模型 
激励就是让平凡人做非凡之事。 
这也是我为什么写本书的原因，希望帮助更多的管理者在成就
员工的同时，最终成就自己。 
总结一下，本书有以下三个特点。 
第一，本书是由 36 个具体的问题组成的，而且每个问题都有对
应的方法、步骤和工具。 
第二，我会和你分享 50 多个真实的管理场景、管理案例。如果
你能把这些管理者面对的问题都解决，那么你的管理水平会提升
很多。 
第三，我不给你讲大道理。每个章节你能收获的东西，都不是
道理，而是解决问题的突破点。当这些突破点都被你掌握时，很多
问题就再也不是问题了。 
不过我自己是一个不喜欢死记硬背的人，所以我保证即使你忘
记了这些知识，也会得到新的面对问题的思维模式，而这些思维模
导论 伟大的领导者都是激励大师 13 
式会让你将头脑中的知识点融会贯通，成长为一个管理高手，让自
己在管理上开窍。 
我希望本书能成为你的顾问、你的幕僚，成为你的支持系统。 
最后，要感谢在本书撰写过程中给予我帮助的人。 
感谢樊登老师，作为我的领导力导师，他对我在管理领域的研
究影响深远。在跟樊登老师搭档讲“可复制的领导力”期间，他给
我提供过很多中肯的建议。 
感谢我的共同作者——可复制领导力研究院的内容中心总监李
静老师，她在本书的创作和整理过程中付出了巨大的心血，可以说
本书的每一个章节都是我们共创、复盘和打磨的结果。 
感谢我们团队的牟大海、苏风、王倩，他们提供了莫大帮助，
协助开发了多个企业案例。 
感谢电子工业出版社的董英老师、南海宝老师、安娜老师和李
秀梅老师，在本书策划到出版上市的全流程中，她们提出了很多建
设性的意见和建议。 
最后，我感谢每一位读者能陪我走过本书的每一页。尽管我已
经尽我所能就本书的每一个主题进行探索，但由于阅历和学识水平
所限，本书肯定会存在不足之处。欢迎任何形式的批评和指正，这
将帮助我更深刻地理解管理，理解组织，理解人。

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