首页 > 经济管理 > 工商管理 > 人力资源

签名版--针尖战略：战略聚焦的30个工具

作译者：李祖滨,孙克华

出版时间：2024-03 千字数：188 版次：01-01 页数：184

开本：16开装帧： I S B N ：9787121474842

换版：

纸质书定价：￥68.0

库存:无

分享到：

共有图书评论0条【查看评论摘要】

看了又看

{{data.bookName}}

￥{{data.price}}

内容简介

前言

上架建议

作者简介

编辑推荐

音视频专区

第一章  多元化时代的终结··································································1 
巨头的多元化之殇··································································1 
企业增长的迷思·····································································3 
经济繁荣时期也是企业多元化盛行的时期····································7 
多元化成功的条件已经离我们远去·············································8 
战略聚焦：新时代企业的唯一选择···········································11 
第二章  针尖战略模型······································································13 
针尖战略六要素···································································14 
针尖战略要素一：愿景聚焦····················································15 
针尖战略要素二：业务聚焦····················································18 
针尖战略要素三：优势聚焦····················································22
 针尖战略要素四：组织聚焦····················································27 
针尖战略要素五：人才聚焦····················································31 
针尖战略要素六：企业家精力聚焦···········································32 
第三章  愿景聚焦············································································35 
愿景聚焦驱动企业发展··························································35 
用三环理论明确愿景方向·······················································40 
愿景聚焦五要素···································································41 
传递愿景并达成共识·····························································45 
战略聚焦工具······································································49
 第四章  业务聚焦············································································50 
选择核心业务······································································51 
剥离非核心业务···································································58 
谨慎开启第二曲线································································60 
战略聚焦工具······································································64 
第五章  优势聚焦············································································65 
飞轮效应的原则···································································65 
构建优势飞轮的三步法··························································65 
构建优势飞轮的六问：找出胜人一筹的招数······························67 
选好优势飞轮的起点：练出“一剑封喉”的绝招························76 
验证优势飞轮的问题清单·······················································82 
用优势飞轮帮助企业聚焦优势·················································82 
战略聚焦工具······································································89 
第六章  组织聚焦············································································90 
收缩被叫大的组织································································91 
砍掉不该设立的公司·····························································93 
撤回不必要的异地机构··························································94 
加强组织内部协同································································96 
及时收回过多过早释放的股权················································106
 集中化管理········································································108 
战略聚焦工具·····································································109 
第七章  人才聚焦···········································································110 
集中人才打胜仗··································································110 
关键岗位饱和配置·······························································112
 关键人才提前储备·······························································115 
提升优秀人才密度·······························································116 
资源向优秀人才倾斜····························································120 
战略聚焦工具·····································································125
 第八章  企业家精力聚焦··································································126 
企业家精神36字标准··························································126 
精力聚焦于——实现愿景······················································127 
坚持先人后事·····································································129 
打造组织能力·····································································132
 减少无效社交·····································································136 
放弃事必躬亲·····································································138 
战略聚焦工具·····································································142
 第九章  针尖战略方案设计与实施······················································143 
针尖战略诊断·····································································143 
针尖战略规划·····································································146 
针尖战略落地方案与计划······················································149 
针尖战略落地的关键····························································151 
战略聚焦工具·····································································153 
参考文献·······················································································154

90%的企业都需要战略聚焦 
德锐咨询  董事长李祖滨 
      战略不聚焦的3种情况 
      在我过去20年接触的数千家企业中，几乎很少见到哪家企业在战略上因为过于聚焦、所涉足的领域或行业过窄而影响企业的发展，也很少见到哪家企业需要第三方咨询机构帮助他们实施多元化战略。与之相反，我们遇到过的90%以上的企业都存在战略不聚焦的问题，这些战略不聚焦的企业分3种情况。
        第一种不聚焦：不知道自己的战略不聚焦，误以为与核心业务是同一产业链。这些企业把只要有关联的业务就视为同一产业链，误以为自己是在构建一个完整的产业链，实际上已经涉足多个产业链，甚至是非相关的多元化了。这样的多产业链的扩张一直没有带来协同效益，而企业自己却将原因归结为产业链不够健全，还试图继续投入，最终陷入难以自拔的泥潭。 
       第二种不聚焦：知道自己的战略不聚焦，但并没有认识到其危害的严重性。这些企业已经意识到多元化战略并不是长久之计，但觉得只要有销售额就行，经营还能保本，或者觉得亏得不算多，并没有意识到战略和业务的分散正在削弱其核心竞争力，也没有意识到多元化经营对企业的长期发展所带来的威胁。
       第三种不聚焦：知道自己的战略不聚焦，但没有决心割舍。这些企业已经意识到多元化走不通，想要重新聚焦核心主业，打算剥离非核心业务，但是出于种种原因，如不愿面对人员安置、各种关系处理等问题，没有及时采取行动。 
       企业战略的不聚焦实际上造成了对核心业务上的精力、资金、人员、物质的资源消耗，影响了核心业务占领制高点，走向区域领先、行业领先等发展机会，甚至影响了企业整体利润的增长，甚至导致业绩下滑。
       令人遗憾的是，企业的种种负面表征并没有引起企业家和企业的重视。我们分析其原因发现，这些企业仍然拥有在过去“增量经济”时代下的思维，认为中国还处于经济发展的黄金30年，认为大环境下的经济还在持续增长，认为赚钱还像过去一样简单，只要胆大勤奋，跑马圈地就能够成功。这部分企业没有认识到外部经济环境的深刻变化，没有认识到企业生存的环境正在恶化，没有认识到当前经营的难度正在加大，对于战略上的多元化问题，视而不见，掉以轻心，甚至把企业推向破产倒闭的边缘。 
      战略聚焦不仅是业务聚焦 
      2014年任正非提出了坚持主航道的“针尖战略”。针尖战略利用了物理学上的压强原理，即在同样作用力的情况下，面积越小，压强越大。在物理世界里，水和空气是最温柔的东西，而高压水枪、火箭升空的原理，则是通过把水和空气汇集起来，聚焦于一个小孔再通过高压，释放出巨大的能量，最终水枪能够切割钢板，火箭也能飞至遥远的太空。华为认为自己是一家能力有限的企业，只能在有限的宽度内赶超西方企业。若不收窄作用面，压强就不会增大，就不可能有所突破。华为几乎将大部分的精力聚焦在主航道上，也正是如此才成就了今天的华为。 
       那企业如何真正推行“针尖战略”？当前无论是专做战略的咨询机构，还是有战略模块的咨询公司，抑或是企业的战略管理部门，对战略聚焦的思考基本上仍然停留在业务聚焦上。然而仅仅做到业务聚焦并不一定能解决盲目多元化所带来的问题，也不能全方位抵御威胁，更无法发挥出战略聚焦的优势。企业家和企业应该找到业务聚焦背后更深层次的原因。德锐咨询对此进行了深入的研究，并提出了战略聚焦的6个方面，形成了针尖战略运行体系——从企业的愿景聚焦、业务聚焦、优势聚焦、组织聚焦、人才聚焦和企业家精力聚焦6个方面，彻底地、完整地、深层次地、系统地解决企业战略聚焦的问题。 
       愿景不聚焦，战略难聚焦 
       战略不聚焦表面上是业务不聚焦，但其深层次的原因是企业的愿景不聚焦。企业的愿景不聚焦，想做的事情就多了，业务就散了，资源就被消耗掉了。一家企业在一个方面想要成为领先者，已经相当不容易了，而想要成为多元化、多领域内的领跑者，简直是天方夜谭。
       我曾遇到的一家企业，竟然同时拥有3个愿景，然而这家企业的经济规模只有2亿～3亿元。想要成为其中一个领域的领跑者，尚且还有相当一段距离，如果要做到在3个领域内都成为领跑者，更是难上加难。这种愿景上的不聚焦，实际上是由企业家和管理者的三心二意造成的。企业家即使真的拥有三头六臂，带领的高管团队能力出众，也很难实现3个愿景。还有很多企业没有把愿景聚焦当回事，甚至没有把愿景当回事，把愿景当作墙上的装饰物，当成形式和口号，而没有意识到愿景才是战略和业务的源头。愿景不聚焦，必然导致业务不聚焦。
       战略聚焦需要优势聚焦 
       当为企业做飞轮研讨的时候，我们发现，很多企业并不懂得优势聚焦，有部分企业甚至不了解自己的优势。当我们让企业的管理者写出企业的优势的时候，只有少部分企业的管理者能够给出统一认同的企业优势。当一家企业的优势不明确的时候，企业的战略举措、工作目标、工作任务、工作计划就难以聚焦。一家企业的工作重心是什么？是要做正确的事，而正确的事就是发挥企业优势的事。不断做自己擅长的事，企业才能形成自己强大的优势飞轮，才能够在外部严峻的市场竞争当中，形成聚力势能，突出重围，用优势取胜。通过吉姆·柯林斯的飞轮效应工具，能够帮助企业提炼优势、打造优势，让企业用优势竞争。做到企业的优势聚焦是战略聚焦中必不可少的一环。 
       战略聚焦离不开组织聚焦
      战略聚焦离不开组织聚焦，很多企业没有意识到组织聚焦的重要性。我们经常遇到一些企业喜欢搞异地经营，规模是扩大了，但利润没有显著提升。这是因为企业忽视了异地管理的难度。如果企业在领导力、忠诚度、业务能力等方面都差强人意的情况下就盲目扩张，匆忙开设异地公司，很可能出现企业本部经营情况还可以，但多数异地公司无法盈利的问题。这类问题出现的原因是组织还没有强大到拥有异地管理的能力，也没有能够实现独立管理的领导人才。
      除了异地管理的问题，很多企业在进行组织设计时，只强调分工和独立核算，不强调协同，导致组织分工越来越细，部门越来越多，组织内部的各个部门和职能相互割裂，很难协同。此外，受过度“承包”思想的影响，很多企业在设定高管的激励机制时，只将高管的大部分奖金收入与其分管领域的业绩挂钩，而没有与企业整体目标的达成挂钩。这样做的后果是，很可能造成高管只顾局部利益，不顾整体利益和长远利益，从而导致组织割裂，难以形成凝聚力，最终导致组织不聚焦。 
       战略聚焦要以人才聚焦为支撑 
        德锐咨询一直强调“先人后事”的管理理念，但是很多企业没有意识到人才聚焦对战略聚焦的重要性。很多企业遇到困境、没有利润，都会将其归结为资金出了问题，或是技术不领先，但这些问题归根结底都是人才不聚焦造成的。人才本就有限，正是因为开设的业务线过多，才造成了企业内人才的失衡。一些企业想要做大做强核心业务，就需要确保其在管理、研发、销售、生产、技术等关键岗位上的人才储备要做到区域领先、行业领先，这需要强有力的人才招聘、培养和激励等后台职能的支撑。在核心业务尚缺乏人才的情况下，让优秀的人才去新的业务板块，只能让本就人才不足的核心业务继续恶化。 
       一支部队只有2000人，最多能够攻打一个城市。但是这支部队立下了攻打5个城市的目标，导致兵力分散，在5个城市的进攻上都不具优势，最终5路皆输。相反，另外一支部队也只有2000人，但是他们所制定的战略是集中力量攻打一个城市。正是把所有的人才都聚焦在一个战场上，大家朝着一致的方向和目标奋勇进攻，最终才能获得胜利。这样简单的比喻大家都明白，但是企业在实际的经营中，在开辟新的业务领域时，往往没有意识到这就是在开辟新的战场，如果在人才储备上没有像在战场上那样进行储备，忽略了人才聚焦，就会导致在商场上的失败。 
       企业家精力聚焦，战略才能聚焦 
        企业家在创立企业之初，大多数都有对事业的追求，有情怀有抱负。但是这些情怀和抱负没有形成愿景和使命，没有成为企业家心中永恒的定力。在企业的发展过程中，企业家经常会受到3种诱惑。 
       一是想当“富豪”，相互攀比游艇、私人飞机、私人财富排名时，他们的追求就已经变成提升富豪榜排名。这些企业家在一味追求财富的时候，很可能越过法律红线，丧失底线，最后落得财富、名誉尽失的下场。
       二是想当“好人”，对企业里跟不上发展的人、不合适的人，迟迟不做调整和优化。虽然最终他们博得了“仁慈”的好名声，成为员工口中的“好老板”，却错失了成为优秀企业家的机会。他们当了“好人”，却守不住企业。
       三是想当“帝王”，当企业利润提高时，就虚荣心膨胀，做起了“帝王梦”。一味追求规模而不重视人效的提升，导致组织管理方向的扭曲。 
        这些与企业家精神相悖的干扰，让一家企业家难以守住企业的愿景和使命。当企业家被“富豪”“好人”“帝王”这些角色牵引和诱惑时，就偏离了愿景，造成企业家的精力很难聚焦在企业内部的经营管理上，进而造成企业的战略和业务不聚焦。 
        针尖战略模型 
       通过研究那些在聚焦战略上获得成功的企业，分析它们的实战经验，我们发现，这些企业聚焦的力量不仅体现在业务的聚焦上，还体现在驱动业务的组
     织能力的聚焦上。业务的聚焦决定了企业前进的方向，而组织能力的聚焦则决定了企业前进的速度。基于此，我们提出针尖战略六要素，包括愿景聚焦、业务聚焦、优势聚焦、组织聚焦、人才聚焦，以及企业家精力聚焦（见图0-1）。 图略
       愿景聚焦：企业首先要树立正确的愿景观，并围绕该愿景观进行清晰而具体的描述，包括行业领域、区域范围、实现时间、影响程度和实现标志，最后形成的愿景要在企业进行公示。 业务聚焦：企业要基于愿景的实现而剥离、砍掉与愿景不相符的业务，识别核心业务，并在核心业务上持续发力。 优势聚焦：企业需要对自身核心优势有清晰的认知和恒定的坚持。企业要打造出自己的优势，在市场竞争中取得“一骑绝尘”的优势，并把优势做到无人能及的程度。 组织聚焦：组织的使命是承接和落地战略，组织的效率决定了战略实现的效率，组织聚焦的要义是要做紧做精，保证组织的精简高效。 人才聚焦：提前做好对人才的储备、提升优秀人才密度、加大对优秀人才的激励，保证组织优秀人才的高密度、高成长性和高驱动力。 企业家精力聚焦：企业家的精力是战略资源，精力在哪儿，战略就在哪儿，要想实现战略聚焦，企业家精力一定要聚焦。 
       针尖战略势在必行
       华为一直是德锐咨询学习的标杆，德锐咨询在南京的办公楼就在华为路上，从德锐咨询的7楼和15楼办公室向外看去能够直接看到华为南京研究所。 
        华为在战略上没有出现过重大迁移，几十年如一日，坚定不移只对准通信领域这个城墙口冲锋，聚焦主业，基于此华为走在了中国甚至世界的前列。即使在中美贸易战之下有多元倾向，但任正非很快又提出了要聚焦主航道业务。
     龙湖是另一个战略聚焦的典范。创立初期，龙湖就提出了聚焦于地产板块下的住房地产、商业地产和物业管理，保证三项业务的紧密联动。26年来龙湖始终坚持在地产领域发展，并做到了业内领先。即使近年来房地产行业处于低迷期，又受到疫情波及，但在逆境中，龙湖连续7年保持“三道红线”绿档，聚焦产品力提升和高质量交付，展现出龙湖穿越市场周期的强大能力。为了应对未来更多不确定性的因素，龙湖更是提出未来更加要聚焦主航道业务，在自己的核心优势上持续发力。 
      沃尔玛能够成为《财富》世界500强企业，同样离不开它的战略聚焦。沃尔玛坚持在零售业内形成比较竞争优势，最终成为行业内的领跑者。虽然沃尔玛有物流车队、加油站、银行、贸易等细分业务板块，但是所有板块都只为零售服务这一核心业务提供支撑。所以沃尔玛看似有多元化的业务，实际上都是以支持其成为最优秀的零售企业为出发点而设立的关联性业务。 
       针尖战略帮助华为走过寒冬、战略聚焦助力龙湖对抗逆境、沃尔玛通过战略聚焦成为《财富》世界500强企业。纵观国内外优秀企业的发展史，正是因为战略聚焦，集中精力主攻某一个领域，才让这些企业走出困境，走向世界，成为行业内的领先者。 
      我们为什么要写《针尖战略》 
     很多企业经常找我们做绩效管理咨询，但当我们对企业进行全面诊断的时候发现，很多企业绩效管理问题的症结在于战略不聚焦。战略不聚焦，就好像勤奋的人走向了错误的方向，所以即便他们再努力、再坚持，也无法驾驶着企业之舟，抵达愿景彼岸。所以为了让更多企业提升人效，我们希望本书可以帮助企业找到自己的战略聚焦之路。本书将德锐咨询的实践经验与国内外知名企业的实战经验相结合，凝练出了系统的、可落地的战略聚焦方案，帮助企业在更好地制定战略的同时，进一步强化企业家对愿景的定位。此外，本书的出版将进一步丰富德锐咨询的人力资源领先战略，意味着我们从人力资源专业领域走向了战略的领域，标志着人力资源视角和战略经营视角相结合，能够从更深层次解决企业战略和组织的生存问题。 总之，德锐咨询撰写本书的意义在于： 
     第一，强调存量经济环境下的中国企业要想活下去，并获得持续发展，战略聚焦势在必行。
     第二，从愿景、业务、优势、组织、人才和企业家精力6个方面，为企业提供全方位的战略聚焦系统方法。

查看更多 > 图书评论

暂无评论

发表图书评论

评论标题：
评论内容：
验证码：: 看不清楚
点击刷新
: 您还没有登录，请登录后再评论。
点击“登录”

购买过本书的顾客还买过

{{data.bookName}}

￥{{data.price}}