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本书自首次出版以来，已成为人力资源管理研究和实践领域的一本里程碑之作。2014年拉姆.查兰一篇关于"分拆人力资源部”的文章在人力资源学术界和实践界引起了轩然大波，国内关于人力资源转型的讨论也越发激烈。关于人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值，能否推动业务目标的实现，尤里奇先生的观点是，人力资源管理人员必须成为业务伙伴，而要成为业务伙伴，他们必须扮演好四种角色：战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。本书不仅详细讨论了人力资源人员应如何扮演好这四种角色，还奠定了尤里奇先生人力资源管理大师的地位。

推荐序一 人力资源转型的奠基之作/赵曙明 ............................................ V
推荐序二 企业不可或缺的事业伙伴/杨国安 ........................................ VIII
译 者 序 中国人力资源转型之道/李祖滨 ............................................. XII
中文版序 人力资源：成为企业持续成功的全面合作伙伴/
戴维·尤里奇 ......................................................................... XIX
前言/戴维·尤里奇 ................................................................................ XXIII
第1 章 21 世纪竞争的焦点：人力资源 .............................................. 1
企业面临的8 项挑战 ........................................................................ 2
8 项挑战的重大意义 ....................................................................... 15
本书的写作目的与主要内容 .......................................................... 18
第2 章 变革中的人力资源：四角色模型 .......................................... 22
人力资源管理的四角色模型 .......................................................... 23
业务伙伴的四重角色 ...................................................................... 35
人力资源管理四重角色的内涵 ....................................................... 37
人力资源管理四重角色的内在矛盾 ............................................... 43
附录2A：人力资源角色评估调查表 ............................................. 47
附录2B：人力资源角色调查评分表 .............................................. 50
第3 章 成为战略合作伙伴 .............................................................. 51
成为战略合作伙伴所面临的挑战 ................................................... 54
组织诊断的框架 ............................................................................. 64
第4 章 成为HR 效率专家 ............................................................... 77
成为HR 效率专家：推行两阶段人力资源流程再造 ..................... 81
共享服务组织成功的关键因素 ..................................................... 101
必须关注的变化 ........................................................................... 108
第5 章 成为员工支持者 ................................................................ 112
提高员工贡献的挑战 ..................................................................... 114
理解员工贡献的框架 ..................................................................... 115
应对要求、资源不均衡的挑战 ...................................................... 119
第6 章 成为变革推动者 ................................................................ 137
成功变革的挑战 ........................................................................... 142
行动和流程变革： 打造变革能力 ............................................... 143
文化变革：改变心智 .................................................................... 151
作为变革推动者的人力资源专家 ................................................. 164
第7 章 人力资源部门的人力资源管理 ........................................... 169
战略性人力资源：将业务战略列为人力资源的优先工作 ........... 171
人力资源策略：塑造人力资源职能 ............................................. 175
人力资源组织：通过组织诊断建立人力资源管理框架 ............... 194
案例分析：阿莫科公司的人力资源管理 ...................................... 200
第8 章 人力资源的未来 ................................................................ 210
人力资源管理为何如此 ................................................................ 210
人力资源管理应该如何发挥价值 ................................................. 212
人力资源管理未来面临的挑战 ..................................................... 216
译后跋 巨变环境下的中国人力资源转型 ........................................ 233

推荐序： 人力资源转型的奠基之作
赵曙明

记得在2001 年，我撰写了《人力资源管理研究》一书（该书由中国人民大学出版社出版，于2003 年荣获第十三届中国国家图书奖，并在2006年摘得教育部第四届人文社科优秀成果一等奖）。在阐述“人力资源管理的挑战”和“人力资源职能的变化”时，我引用了戴维·尤里奇在《人力资源转型》这部著作中的不少观点。在该著作出版十几年后，我的学生李祖滨先生重新翻译了它。当我手捧译著初稿，再次重温这部经典时，我深感戴维·尤里奇的思想之精深与务实。尽管岁月流转，但他对人力资源管理的真知灼见与智慧洞见依然熠熠生辉，难以掩盖。
戴维·尤里奇是近二十年来在全球范围内推动人力资源管理转型、提升人力资源价值的领军人物。奠定其作为人力资源管理大师地位的，正是这本《人力资源转型》。因此，该书在人力资源管理研究领域中堪称一部里程碑式的作品。自该书问世以来，世界500 强企业（如微软、思科、沃尔玛、飞利浦、西门子等）纷纷采纳其建议，对人力资源管理体系进行了重新设计，并取得了商业价值的巨大提升。在中国，华为、联想、美的、万科等一批国内知名企业也紧随其后，在企业内部实施了人力资源的重构和转型。这些实例充分证明了该书的出版不仅实现了人力资源管理理论的
重大突破，更为广大的人力资源管理实践者带来了福音。
自彼得·德鲁克先生提出“人力资源”概念以来，每隔数年都会涌现出对“人力资源部门应否存在”“人力资源部门能否创造价值”等议题的质疑，这些质疑进而引发了理论界与实践界的热烈讨论。尤其是2014 年拉姆·查兰发表《是时候分拆人力资源部门了》一文后，更激起了一场广泛的争论。在这场激辩中，众多人力资源管理领域的研究者和实践者纷纷
发声，本书的作者戴维·尤里奇亦是其中之一。在我看来，这些质疑多聚焦于人力资源部门或人力资源专业人员是否能为企业创造价值、推动业务目标的达成。不过，对于这些问题，我认为戴维·尤里奇在这本书中已经提出了有效的解决方案。他主张人力资源专业人员应成为“业务伙伴”，而要达成这一目标，他们必须担当起四大关键角色：战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。同时，人力资源部门也应进行相应的组织优化和流程改造，以更好地发挥这四大角色的作用。这四大角色及“业务伙伴”的定位将促使人力资源部门及人力资源专业人员高效地构建
和强化组织能力，从而为企业赢得持续的竞争优势。换言之，如何识别和塑造能够推动企业赢得市场竞争的组织能力，将是人力资源部门及人力资源专业人员最为核心的价值所在，也是人力资源领域未来的发展方向。
近几年来，国内实务界和学术界关于人力资源管理转型的讨论愈发激烈，我认为这反映出中国经济在从“非常态”向“新常态”转型的过程中，企业界对人力资源部门及人力资源专业人员提出的新要求。在这一过程中，国内企业主要面临六大挑战：全球化、持续竞争力、增长、变革、技术和人才，这些挑战几乎完全印证了戴维·尤里奇18 年前在《人力资源转型》中预言的21 世纪企业会面临的八大挑战。2014 年12 月，中央经济工作会议的相关议题也强调了人力资源发展的重要性，并正式宣布中国从人力资源管理阶段迈向人力资本管理阶段。此外，随着移动互联网经济对传统商业模式的冲击，人力资源管理理念和方式也需要进行一系列转变和创新。“去中心化”“无边界”“用户体验”“人才自治”等新思潮不断涌现，为人力资源管理实践者带来了许多新的挑战和议题。在这样的时代背景下，李祖滨先生重译戴维·尤里奇的这本经典之作，更具现实意义。
作为一位将人力资源理论研究和管理实践视为毕生追求的资深专家，李祖滨先生对这本著作的翻译倾注了极大的热情和心血。在本译作中，他融入了自己十多年来在人力资源管理实践、咨询服务，以及教学研究中的丰富经验和深刻见解。李祖滨先生曾向我表达，他的愿望是推动人力资源在中国企业的应用发展，实现成功转型，进而提升人力资源对企业的价值。
我深感欣慰，因为中国拥有像李祖滨先生这样在人力资源管理领域始终不渝、奋发有为的杰出人才。期待戴维·尤里奇这部著作的重新翻译出版，能够为中国人力资源管理的转型实践提供宝贵的指导，为企业家和人力资源专业人员带来新的思考角度。同时，我也希望更多的人能够投身于人力资源管理的研究和实践，共同推动中国人力资源管理的发展与转型。

中文版序
人力资源：成为企业持续成功的全面合作伙伴
（戴维·尤里奇）
密歇根大学罗斯商学院教授
1996 年，我创作了《人力资源转型》一书，旨在对人力资源这一专业进行重新审视。当时，尽管有评论家对这本书的销售前景表示担忧，但令我欣慰的是，仍有两位评论家对本书持赞赏态度，并且该书出版后取得了很好的销售成绩。我在书中主要传达了这样一个信息：人力资源如何通过达成四种组织结果来成为业务伙伴。这四种结果分别对应了四个不同的人力资源角色，即经营战略中的战略合作伙伴、变革推动中的变革推动者、人才培养中的员工支持者、效率提升与成本控制中的HR 效率专家。
为了达成这些目标并成功扮演这些角色，我也详细探讨了人力资源专业人员应如何掌握关键能力，进而取得职业成功。令我倍感欣慰的是，这本书已经受到了众多人力资源专业人员的欢迎和应用，并被译成多种语言进行传播。
看到这本书即将被翻译成中文简体版，我深感激动，并在此衷心感谢李祖滨先生对本书进行的精彩翻译。
我希望这本书中的思想能够为中国的企业和人力资源领袖提供一个契机，让他们意识到人力资源在传递价值给组织内部（员工、直线经理）和外部（客户、投资者、社区）的利益相关者方面的巨大潜能。
确凿无疑的是，过去的20 年里，人力资源领域一直在不断进步。在这个对人力资源专业人员至关重要的时代，当人力资源从业者出色地完成工作时，他们能够为人员、组织和其他利益相关者创造价值。正是因为人力资源的作用，我们得以看到：
? 员工在提高工作效率的同时，个人收益也得到了提升；
? 组织不仅实现了业务目标，还创造了可持续的文化；
? 客户获得了他们所需的产品和服务；
? 投资者（无论是债权还是股权）对未来的收益充满了信心；
? 社区满足了居民的需求。
在这个充满动荡、不确定性、复杂性和模糊性的世界，人力资源问题的重要性已经攀升至前所未有的高度。
人力资源的职能、实践，以及专业人员与利益相关者的联系愈发紧密，这既为人力资源带来了前所未有的机遇，也带来了潜在的风险。令人欣喜的是，人力资源问题与企业成功之间的紧密联系已经变得十分明确。根据2014 年“世界大企业联合会CEO 挑战调查”：首先，人力资源问题已成为全球范围内的首要挑战；其次，成功CEO 的领导形象往往与高效的首席人力资源官形象相辅相成；再者，具有远见的投资者正逐渐将人力资源问题纳入企业价值评估的考量之中。据估计，董事会所讨论的议题中，三分之一都与人力资源紧密相关，例如接班人计划、人才盘点、高管薪酬、
公司治理、战略执行、企业伦理与文化等。这无疑为人力资源专业人员提供了前所未有的机会，去积极影响并推动企业的成功。为了对业务产生积极影响，本书中的基本思想逐渐得到了发展。战略专家不仅在内部通过实施人力资源实践、制定战略性人力资源规划来实现人力资源的增值，还在外部通过联系人力资源与外部环境及利益相关者来进一步提升其价值。随着变革步伐的不断加快，HR 作为变革推动者的角色在确保个人转变和组织敏捷性方面变得愈发关键。随着人才争夺战对组织整体的影响日益显著，HR 作为员工支持者的角色也被广泛呼吁，以助力赢得这场战争。此外，HR 作为效率专家的角色正越来越多地运用技术性人力资源解决方案来降低人力资源成本，并提升整个组织的效率。
在过去的20 年里，HR 的功能和角色经历了进一步的发展与创新：为确保组织高效协作，HR 需要承担系统集成者的角色；组织创新需要HR扮演创新者的角色；文化与转型变革需要HR 发挥文化管家的作用；领导力培养需要HR 具备领导力培养者的角色；人力资源管理与业务达成的关联分析则需要HR 承担信息支持者的角色。随着这些新功能和新角色的不断涌现，HR 将为组织创造更多的价值。
在过去的20 年里，人力资源部门的组织也在逐渐演变发展。人力资源部门的组织结构逐步与业务部门的组织结构相协调。集权式企业组织通常拥有功能化的人力资源组织；分权式企业组织则让每个不同的业务单元都设有各自的人力资源部门；矩阵式企业组织（如集团、多元化业务联盟、跨区域公司）有着主导性的业务领域，其人力资源部门的实践则遵循人力资源专业服务公司的逻辑。这些人力资源组织将人力资源专家集结在专家中心，他们向深入具体业务操作的多面手传授知识，并由一个监督性的企业人力资源团队和人力资源操作服务中心共同管理。
在过去的20 年里，我们还观察到人力资源专业人员的能力在不断演进。他们不仅要精通业务，还需要作为战略定位者积极参与业务问题的讨论。人力资源专业人员需要提供综合性的人力资源解决方案，而非仅限于单一的人力资源专业知识。他们还需要不断构建组织能力和文化，确保组织能力并非单个员工技能的简单叠加。此外，人力资源专业人员还需要管理信息流，确保组织决策能够基于更高的严密性和更深入的洞察力进行。
在中国，本书的基本思想及其发展的新理念都具有重要价值，它们有助于国有企业优化企业文化，促进私营企业实现成长目标，助力跨国公司在华更稳健地发展。随着中国的人力资源专业人员逐渐学习和应用本书中的理念，他们正
逐渐成为协助CEO 推动企业持续发展的全面合作伙伴。尽管直线经理在人力资源管理中扮演着首要负责人的角色，但人力资源专业人员能为直线经理提供必要的支持、指导与方向，包括在人才配置、领导力提升和组织能力建设等方面提供宝贵见解。
凭借广袤的国土和庞大的劳动力资源，中国已跃居为世界第二大经济体。随着中国领导人逐渐认识到人才、领导力和文化对企业长远发展的关键作用，他们对人力资源专业人员的期望和要求也在不断提升。
本书旨在为这些日益增长的需求提供有针对性的指导。

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人力资源转型——为组织创造价值和达成成果（经典版）