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在经济下行期，企业需构建全产业链合作，渠道管理成为关键。本书作者通过服务多家企业，提出一套外部营销体系，旨在赋能渠道伙伴，促进业绩增长。书中提出七个关键步骤：1) 渠道布局，设计渠道数量和质量，先扶持大经销商再推广；2) 渠道组织，构建正编团队和经销商专属团队；3) 渠道开发，制定作战地图，明确销售逻辑；4) 渠道管理，实施"三查系统”纠偏；5) 渠道赋能，提升专业能力；6) 渠道机制，实施"五星评定”激励；7) 渠道维护，培育标杆经销商。本书为企业提供一套完整的渠道管理方法论和工具，助力渠道伙伴成长。

目录
第一章　渠道战略：渠道力决定增长力　/ 001
为什么要把渠道上升到战略　/ 002
水深才能鱼大：大业绩的杠杆是大客户，而大客户来源于大渠道　/ 013
重塑营销价值观：企业赚的不是中间商的钱，而是用户对你的奖励　/ 016
渠道建设常见的5大误区　/ 033
渠道战略：以用户为中心，围绕渠道升级经营活动　/ 042
第二章　渠道布局：一手抓数量，一手抓质量　/ 047
业绩目标=渠道数量×渠道质量　/ 048
渠道设计：长度、密度和广度　/ 050
大商战略：打造样板工程　/ 066
激活梦想：一个亿元经销商的“诞生”　/ 072
第三章　渠道组织：以用户为中心重塑组织　/ 079
以用户为中心：从销售型组织到赋能型组织　/ 080
公司一号位=第一渠道官　/ 081
营销一号位：建立渠道同心圆　/ 084
渠道三军：锁商部×招商部×育商部　/ 087
构建渠道自治组织：加盟商委员会　/ 114
第四章　渠道开发：作战地图　/ 117
作战地图=“四卖”系统　/ 118
TO B实战案例：某食品企业的渠道作战地图　/ 133
TO C实战案例：某家居品牌经销商终端门店的作战地图　/ 139
第五章　渠道管理：达标路上的纠偏系统　/ 147
三查系统=三重纠偏　/ 148
员工自查　/ 149
管理者检查　/ 153
销售督导抽查　/ 157
头脑风暴：把问题变成答案　/ 169

第六章　渠道赋能：从赋能内部团队到赋能渠道伙伴　/ 173
升级赋能体系：将赋能体系向前线延伸　/ 174
渠道赋能：从培训到通关　/ 176
通关“五能”：渠道通关必备的五种能力　/ 178
共创《渠道秘籍》：萃取销售方法论　/ 194
第七章　渠道机制：如何激活渠道动力　/ 203
以法治“渠”：用机制激发渠道的内在动力　/ 204
评定标准是指挥棒　/ 207
星级决定激励资源分配　/ 223
第八章　渠道维护：驻站式陪跑，构建深度关系　/ 236
渠道管理的四个阶段　/ 237
渠道驻站：一对一帮扶经销商　/ 241
结语　/ 261

作者自序
30年来，我一直深耕大营销领域。特别是在最近的12年中，我先后指导了数万家企业并为其内部营销团队导入了大营销体系。近两年来，越来越多的知名企业，如郎酒集团、江苏今世缘酒业股份有限公司、今麦郎食品股份有限公司、河南心连心化学工业集团股份有限公司、深圳诺普信农化股份有限公司、重庆德庄实业集团等邀请我入企辅导。而这些企业都有一个共同的特征：有许多经销商、代理商等中间渠道。相较于内部营销团队，它们发现渠道伙伴更需要一套赋能和管理体系。
为了更好地辅导这些企业的渠道伙伴，我几乎把讲课和入企辅导外的时间全部投入渠道的调研上。两年来，我连续走访了上百个城市的交易批发市场，面对面访谈了大量的经销商及其下辖的分销商和终端零售网点，试图找到渠道端真正的卡点在
哪里。
通过大量的实地调研和面对面访谈，我发现时至今日，企业真正的“战场”不在企业内部，而在市场末端的渠道体系，甚至延伸到渠道的“最后一公里”。谁能打通渠道的“最后一公里”，谁就会成为真正的赢家。
这意味着什么？解决渠道问题必须站高一线——站在产业链的高度重新做战略思考：在今天行业供给过剩的大背景下，企业要重新定义自身与渠道之间的关系。过去大多数企业对渠道伙伴的认知是客户，因为他们认为企业与渠道之间的关系就是简单的买卖关系。但实际上，如果企业要赢在渠道的“最后一公里”，企业与渠道之间的关系就不应该只是简单的买卖关系，而要从“客户”关系转向“合作”关系。而“合作”关系的最高境界是“夫妻”关系，双方必须抱团取暖，形成战略共识，共同为终端用户服务，才能形成“护城河”。
存量经济时代，企业的竞争已经从企业单体之间的竞争升级为产业链之间的竞争。这意味着企业在搭建营销体系时不能独善其身，必须从搭建内部营销体系延伸到搭建内外结合的营销体系，从过去以“开发为主”转向“开发+管理+赋能”，向渠道伙伴输出一套闭环的营销管理系统，实现对渠道伙伴的系统化帮扶和全周期赋能。这也意味着企业要对渠道布局、组织架构、作战地图、管理机制、激励机制、帮扶体系等全部进行升级，以此向渠道伙伴输出自己的经营能力，帮扶渠道伙伴提升经营能力，深耕终端用户，进而实现渠道伙伴的业绩增长。一旦渠道伙伴的业绩增长了，那么企业的业绩增长自然水到渠成。
尤其在全球一体化的经济形势下，企业更不能再单打独斗，而是要站在全产业链的角度共同为用户创造极致价值。全产业链是什么？是贯通整个产业链，打通供（研发、原料、设计）、产（设备、工艺、品质）、销（品牌、渠道、服务），围绕共同的目标，做好共同的产品，为用户提供服务。全产业链形成高度共识，形成全闭环，一起为用户创造最大价值。因为环境变了，时代变了，全球经济一体化了，如今很多产品在全球范围内进行买卖，跨越了时间和空间，如果我们不抱团取暖，共同对抗市场，形成“护城河”，我们的企业就难以做大、做强、做久。
遗憾的是，在走访市场的过程中，我看到太多企业“只生不养”，只考虑自己盈利，在将经销商开发进来后便不再加以管理，让渠道伙伴自生自灭，最终渠道伙伴不赚钱，企业也赚不到钱，这才是导致企业增长乏力最大的瓶颈。如何才能突破这个瓶颈呢？我基于近年来服务多家上市公司和龙头企业的经验，总结出了一套以总部赋能渠道为导向的经营地图，其包括以下七个
步骤。
渠道布局
渠道布局可以从数量和质量两个维度进行设计：渠道的数量包括对渠道的长度、密度和广度的设计；而渠道的质量则取决于总部对渠道伙伴的赋能管理。然而，经营企业是一场有限与无限的博弈。面对无限的市场和无数的渠道商，企业精力有限、资源有限、人力有限，这时候不能盲目开发，要先集中资源推行大商战略，为标杆赋能，打造出标杆大商。然后，再从标杆大商身上提炼标准，再将标准复制给其他渠道伙伴，实现从标杆市场向全国市场的渗透。
渠道组织
渠道布局完成后，企业还要组建强大的渠道组织架构。
大多数企业通常只会组建内部营销团队，但从产业链的高度来看，直接面对终端用户的队伍有两支：一支是总部成立的正编团队；另一支是经销商组建的专属团队。其实，后者才是企业最庞大、最核心的营销队伍。因此，企业要鼓励和支持渠道伙伴为你的品牌建立专属团队，并将其视为总部的营销大军，纳入总部的管理范畴。
基于此，渠道组织搭建的逻辑要从销售型组织转变为赋能型组织：整个渠道组织以用户为中心，再由渠道服务于用户，最后由总部服务于渠道。因此，为了帮助渠道更好地服务用户，企业要围绕渠道伙伴的全生命周期来搭建营销组织，包括开发前的锁商部，开发中的招商部和开发后的育商部，进而支撑渠道战略的落地。
渠道开发
组织建好后，接下来要梳理出渠道开发的作战地图。从总部至经销商，再到分销商，最后至终端零售商，每个渠道层级、每个团队、每个人都要根据“谁来卖、卖给谁、卖什么、怎么卖、动作量化、考核机制”的逻辑，输出组织和个人的作战地图，形成全国一盘棋的格局。
渠道管理
如何确保组织和个人在执行作战地图的过程中不走偏？总部要对整个渠道体系进行纠偏管理。通过“自查+检查+抽查”的方式，对整个渠道体系作战地图的执行过程进行管理和帮扶。针对在抽查过程中暴露出来的共性问题，应及时组织头脑风暴，以清除作战地图执行过程中所遇到的障碍。
渠道赋能
渠道是直面消费者的最后一道关卡，因此渠道伙伴的专业能力往往决定了消费者对厂家的信任度。如果渠道伙伴不专业，那么势必会影响消费者对厂家的观感。为了强化渠道的专业能力，总部必须将赋能体系向一线延伸，不仅为正编团队赋能，更要为渠道伙伴的专属团队赋能，输出总部的营销能力。为此，我在实践中总结了一套“渠道通关+渠道秘籍”的赋能闭环体系，旨在快速提升渠道的专业能级。
渠道机制
经过总部对渠道的赋能，有些经销商跑到了前面，有些经销商落后了。此时，企业就需要设计一套动态的赛马机制——通过每个季度对渠道伙伴进行“五星评定”，使优秀的渠道伙伴得以涌现。为了激发出整个渠道生态的活力，这套赛马机制要“一竿子插到底”，从总部至经销商，再到经销商的专属团队，都要分层进行五星评定，并将评定结果与晋升、降级、淘汰、薪酬以及返利等所有正负激励资源相挂钩，让贡献大的经销商和销售伙伴获得最多的回报，让不合格的经销商及销售伙伴离开队伍。
渠道维护
最后，企业还要从“只生不养”走向“优生优育”，思考如何培育标杆经销商，帮助渠道伙伴做大做强。其中，最有效的方法就是对标杆经销商进行驻站式陪跑，手把手教授经销商如何组建团队，如何开发二级网点，如何举办终端促销活动……这样做的目的是聚焦资源，先将一个标杆市场做深做透，培育出标杆经销商。然后，企业将培育经销商的标准和流程提炼出来。接下来，再将这套体系复制给其他经销商，一步步地向更广阔的市场扩大和渗透。
以上七个步骤层层递进，每一步都配套了相应的方法论和落地工具，最终形成一套帮扶渠道的闭环系统，旨在向渠道伙伴输出自身的经营能力，构建厂商一体化的运营体系，进而帮助渠道伙伴做大做强，最终形成厂商一体化的战略联盟。
根据我在企业管理教育一线的观察，今天的企业急需一本帮扶渠道伙伴的红宝书，而本书恰好能为企业提供一套完整的方法论和实效工具。书中的所有案例和工具表格均来自我真实的辅导场景，贴合经营一线实际情况。对于有类似痛点的企业，只需要根据自己企业的实际情况稍做调整，便可将这些系统工具轻松应用于实践。因此，我由衷地希望本书能成为企业辅导渠道伙伴的工具书，成为激发渠道伙伴热情和能量的一点星星之火，照亮企业与渠道伙伴共同发展的前行之路。

陈军
2024年10月于上海
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